Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры современных предприятий).pdf

Анализируя деятельность сети ресторанов «Две палочки», можно сказать, что в компании уделяется большое внимание человеческому фактору и корпоративной культуре. Независимо от того, где расположен ресторан, руководство всегда стремилось дать понять его сотрудникам, что они являются ценной частью компании, в них нуждаются, о них заботятся. Предоставление достойных условий рабочих мест, социальных пакетов, полное следование законодательству и оформление сотрудников по трудовому кодексу, является основой уважения и заботы. Компания всегда четко обозначала свои цели, миссию и принципы, с пониманием относилась к своим людям и их потребностям и ждала того же от них. Развитие и поддержание корпоративной культуры, также внесло свою лепту в стабильный продолжающийся рост и увеличение активов холдинга. Таким образом, можно сделать вывод, что факторы корпоративной культуры напрямую сказываются на эффективной деятельности предприятия.

2.2. Характеристика деятельности сети ресторанов «Две палочки», направленной на формирование корпоративной культуры

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность сети ресторанов «Две Палочки» по формированию корпоративной культуры, необходимо проанализировать существующий внутрикорпоративный имидж и корпоративную культуру ресторанов сети.

Метод исследования: опрос сотрудников ресторанов в городе Санкт-Петербург, проведенной на площадке поисковой сети «Googl».

Объект исследования: сотрудники ресторанов «Две палочки» города Санкт-Петербург. Численность экспертной группы: 45 сотрудников компании.

Предмет исследования: корпоративная культура компании.

Опрос разделен на несколько этапов. Первый этап включает в себя преимущественно общие характеристики опрашиваемого: пол, возраст, местоположение ресторана, продолжительность работы в компании. Поскольку опрос является анонимным, этот этап необходим для более четкого понимания зависимости вышеперечисленных факторов от ответов опрашиваемого. Второй этап включает оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.

Респондентам предложены следующие факторы для оценки: 1) атмосфера в коллективе; 2) возможность пройти обучение; 3) возможность карьерного роста; 4) престижность компании в данном сегменте на рынке труда; 5) информированность о мероприятиях компании.

Следующий этап опроса – вопросы с вариантами ответов, респондентам необходимо были предложены такие вопросы с вариантами ответов, как:

1) Какие средства для внутренней коммуникации вы можете отметить у себя в компании

2) Отметьте способ, с помощью которого вы чаще всего узнаете новости компании

3) Выбираете из перечисленных мероприятий, в котором вы принимали участие как зритель или как участник

4) Насколько вы информированы о мероприятия, перечисленных в предыдущем вопросе?

5) Что для вас является хорошей мотивацией?

Заключительный этап – этап вопросов с развернутыми ответами:

1) Что для вас являлось бы мотиваций из того, что не перечислено в предыдущем вопросе?

2) Что бы вы хотели улучшить, добавить или изменить в вашем корпоративном досуге?

3) Есть ли у вас идеи какого-нибудь мероприятия, которое вы хотите видеть у нас в компании? Если да, то какие?

Полностью опросный лист представлен в Приложении 1. Согласно данным, полученным в ходе опроса (см. Приложение 2), проанализируем полученные результаты.

Большая часть респондентов (62,2%) женского пола. Средний возраст варьируется от 19 до 28 лет. Преимущественное число опрашиваемых (61,4%) работает в центральных ресторанах города на должности «Официант» в среднем от 1 года до 3 лет. Рассмотрим оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.

1) Возможность прохождения обучения в компании (рис. 4) была оценена большинством респондентов (63,6%) на высший балл. Это, безусловно, говорит о высокой профессиональной степени развития персонала в сети.

Рисунок 4 - Возможность прохождения обучения в компании

2) Возможность карьерного роста большинством (38,6%) оценена преимущественно так же на высший балл. Как мы можем наблюдать на диаграмме (рис. 5) оценку «3» поставили 36,4% опрошенных. Проанализировав все 44 ответа, стало ясно, что оценку в «5» баллов ставят преимущественно работники центральных районов, либо те, кто уже имел опыт повышения в компании. Текучесть кадров в центральных ресторанах намного выше, чем в спальных. Исходя из этого, можно сделать вывод, что продвинуться по карьерной лестнице в ресторанах спальных районов сложнее, чем в центральных.

Рисунок 5 - Возможность карьерного роста

3) Атмосфера в коллективе (рис. 6) получила примерно одинаковое количество процентов: 3 балла (31,8%), 4 балла (25%) и 5 баллов (40,9%). Такие разрозненные показатели свидетельствуют о том, что атмосфера зависит напрямую от микроклимата в каждом ресторане и является индивидуальной. Поэтому практически невозможно оценить общую атмосферу в сети.

Рисунок 6 - Атмосфера в коллективе

4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда (рис. 7), опрошенные оценили очень неоднозначно, поставив баллы от 1 до 5. 34% проголосовавших оценили престижность на «4» балла, однако 20% поставили оценку в «2» балла. Исходя из полученных данных, следует, что далеко не все сотрудники считают свою компанию престижной, а это значит, что они не достаточно лояльно относятся к бренду. Лояльность сотрудников является одним из ключевых факторов в формировании успешного бренда и корпоративной культуры.

Рисунок 7 - Престижность компании в данном сегменте на рынке труда

5) Информированность о внутрикорпоративных мероприятиях респонденты оценили преимущественно (31,8%) в «3» балла. Это говорит о том, что сотрудники не довольны политикой информационной открытости руководства. Персонал не имеет свободного доступа к интересующей информации.

Рисунок 8 - Информированность о внутрикорпоративных

мероприятиях

Этот факт подтверждает статистика ответов на следующий вопрос: «Выберете из перечисленных мероприятий те, в которых вы принимали участие», большинство (29,5%) выбрали вариант «Ни одно из перечисленных». Можно предположить, что действительно, в компании не налажена система передачи информации, однако, на вопрос «Насколько вы информированы о мероприятиях, перечисленных в предыдущем 45 вопросе?», 43,2% отметили вариант «Знаю обо всех или почти обо всех». Это может означать только то, что сотрудники просто не заинтересованы в большинстве мероприятий, поэтому не принимают в них участие.

Нами был использован метод SWOT-анализа, в котором учитывались, как данные первичных источников (опроса), так и вторичных (официальный сайт компании, информационные материалы компании) (см. Приложение 3). По результатам SWOT анализа получены следующие данные.

Благодаря тому, что сеть ресторанов «Две Палочки» является одним из наиболее узнаваемых брендов в Санкт-Петербурге и Москве, и давно существует в своей отрасли, одной из внешних сильных сторон компании является известность бренда на рынке. Это достоинство помогает привлекать новых посетителей, сотрудников и партнеров, благодаря рекомендациям уже привлеченных. В данный момент партнерами «Две Палочки» являются такие банки как «ВТБ24», «Сбербанк», «КИТ Финанс» и другие.

В связи с кризисной ситуацией в стране многие компании-конкуренты, такие как «Евразия» и «Япоша» закрыли часть своих ресторанов, что играет положительную роль для организации, однако, экономический кризис затронул рестораны «Две палочки». Некоторые рестораны сети так же прекратили свое существование в Санкт-Петербурге и Москве.

Наиболее вероятной внешней угрозой является существование на рынке такой компании как «Токио-City», так как она предлагает схожий ассортимент по цене в два раза ниже, чем «Две Палочки».

Для отстройки от конкурентов компания использует следующие средства:

1. Обновление основного меню не реже чем раз в полгода.

2. Доставка, позволяющая совершать заказ, не выходя из дома.

3. Специальные акции для покупателей в течение года.

Отсюда можно сделать вывод, что в качестве успешной стратегии может быть выбрана та, в которой преобладают сильные стороны при угрозах рынка. Для успешного существования компании необходимо использовать сильные стороны для смягчения внешней среды и налаживания проблем внутренней.

Внутренние сильные стороны компании:

1. социальные: предоставление продукции высокого качества;
2. кадровые: обучение внутри компании; стремительный рост количества магазинов компании; опыт работы на рынке более 10 лет;
3. компоненты корпоративной культуры: проведение корпоративных мероприятий; предоставление униформы для персонала; позитивная морально психологическая атмосфера коллектива; работа в профессиональной команде; наличие системы премий и поощрений; наличие внутрикорпоративной газеты; наличие обучающих и развивающих тренингов для персонала.

Внутренние слабые стороны компании:

1) компоненты корпоративной культуры: политика информационной открытости руководства (возможность сотрудников компании получать интересующую информацию от руководства); отсутствие внутрикорпоративного сайта; недостаточная информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях; недостаточная лояльность сотрудников к бренду.

2.3. Пути совершенствования корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки»

Проведенный анализ показал, что сотрудники компании не достаточно лояльны к бренду; отсутствует внутрикорпоративный сайт компании, что является причиной плохой информированности сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании, вследствие чего не принимают активное участие в них.

Поэтому рекомендации будут следующими:

1. Создание корпоративного сайта для сотрудников компании, который поможет повысить информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании.

2. Систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований с помощью метода анкетирования или опроса, которое будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный интернет портал.

3. Проведение ежемесячных собраний директоров департамента корпоративной культуры, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала.

4. Внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени лояльности и вовлеченности в работу компании.

5. Проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников сети ресторанов «Две Палочки», основными целями которого является мотивация и стимулирование каждого сотрудника компании, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности работы; увеличение и развитие «командного духа» в компании, увеличение коммуникации между ресторанами. Более подробно план корпоративного мероприятия представлен в приложении 4.

Выводы

В рамках работы был проведен анализ существующей корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки». Методом исследования был выбран опрос сотрудников. В качестве результата были выявлены недостатки в работе с персоналом компании.

SWOT-анализ позволил выявить возможности и угрозы для компании, а также разработать рекомендации и предложения по совершенствованию внутрикорпоративного имиджа и культуры компании.

Рекомендации по развитию корпоративной культуры компании: создание корпоративного портала; проведение ежемесячных собраний с напоминанием о целях и стратегии компании; обсуждение и предложения по улучшению работы организации; систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований; использовать в качестве инструмента исследований анкетирования или опросы, которые будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный портал; проведение по итогам недели/месяца/квартала совещания отдела связей с общественностью/директоров департаментов, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала; внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени вовлеченности в работу компании; проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников сети ресторанов «Две Палочки».