Файл: Управление стратегическими изменениями.pdf

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2001.-243с.

8. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // "Технологии управления № 8 2005.

9. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000. 698 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

12. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2005 г.

13. Николаева Т.И., Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли// Маркетинг в России и за рубежом № 4 / 2000.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2005. С. 444.

15. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 283 с.

16. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" - опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru

17. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд. 2-е, перераб. и доп / Пер. с англ. ОАО "Весть", ООО"МетаТехнология", 2003. 365 с.

18. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. - М.: Дашков И.К., 2000. - 292 с

ПРИЛОЖЕНИЕ

Представляемую программу -- особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

Менеджмент группы предприятий четко понимает - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения.

На сегодняшнем этапе стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. Выделение непрофильных активов и получение экономии на издержках стало ключевым составляющим этой программы.

Выделим: что предметом нашего исследования является возможность получения экономии на издержках за счет вывода транспортного цеха в рамках стратегии компании разработка рекомендации по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочной перспективы обусловлен мнением экспертов, что экономия даже 5% издержек не позволит им возрасти до 120% в будущем, а затраты на логистику составляют для компаний в среднем 10 -- 15% себестоимости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:

• Концентрация на основном бизнесе;

• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;

• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;

• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;

• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;

• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ООО «Метиз-Проект» преследовала следующие цели:

· оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;

· отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);

· уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.

Основные сложности:

· поиск оптимального партнера для ряда направлений;

· анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

· технико-экономическое обоснование принимаемого решения;

· урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);

· урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);

· описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Наименование мероприятия (подпрограммы)

Конкретные действия

1.Создать «стартовую площадку»

1. Провести стратегическую диагностику

2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов

2.Планирование процесса изменений

1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей

2.Планировать внедрение конкретных изменений

3.Использовать модульный подход

4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений»

3.Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

4.Планирование процесса внедрения стратегических изменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5.Управление производственным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений

6.Институционализировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7.Осуществлять адекватное

1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям

3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность

4. Вести стратегический бюджет

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.