Файл: Управление стратегическими изменениями.pdf

Рассматривая современный этап развития компании ООО «Метиз-Проект» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне ориентированному планированию.

Менеджмент группы предприятий четко понимает - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения.Менеджмент группы предприятий четко понимает - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения.

На сегодняшнем этапе стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. Выделение непрофильных активов и получение экономии на издержках стало ключевым составляющим этой программы.

Выделим: что предметом нашего исследования является возможность получения экономии на издержках за счет вывода транспортного цеха в рамках стратегии компании разработка рекомендации по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочной перспективы обусловлен мнением экспертов, что экономия даже 5% издержек не позволит им возрасти до 120% в будущем, а затраты на логистику составляют для компаний в среднем 10 -- 15% себестоимости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:

• Концентрация на основном бизнесе;

• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;

• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;

• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;

• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;

• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ООО «Метиз-Проект» преследовала следующие цели:

· оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;

· отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);

· уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.

Основные сложности:

· поиск оптимального партнера для ряда направлений;

· анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

· технико-экономическое обоснование принимаемого решения;

· урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);

· урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);

· описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

2.2 Этапы внедрения изменений и критерии для проведения анализа

Исходя из определенных стратегии и целей компании можно предложить к реализации приведенные ниже этапы внедрения изменений. Представляется, что такая последовательность действий охватывает все необходимые для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, сократить расходы на подготовку вариантов, позволит получить максимально точную и четко структурированную информации, а также позволит максимально учесть требования организации к компании - аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:

1. Определение целесообразности:

· Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;

· Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;

· Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;

· Выработка требований к необходимым услугам;

· Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение природы решения: стратегическая - передача неосновных функций для использования освободившихся ресурсов и активов для ведения основной деятельности или тактическая - получение экономии;

· Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

· Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);

· Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;

· Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;

· Ожидаемая длительность контракта;

· Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;

· Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;

· Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции - собственность, ресурсы и т.д.;

· Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;

· Формирование и издание конкурсной документации;

3. Приглашение принять участие в тендере:

· Публикация объявления в средствах массовой информации.

· Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам)необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.

· Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

· Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее

· Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

· Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение контракта:

· Установление возможных затруднений сделки

· Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом:

· Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;

· Процесс непрерывного улучшения;

· Постоянный мониторинг исполнения контракта;

· По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

· Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;

· Социо-культурные изменения потребителей и персонала;

· Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;

· Появление возможностей выхода на новые рынки;

· Новые технологии;

· Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

· Наличие конкурентной среды.

· Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.

· Обеспечение снижения затрат.

· Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.

· Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:

• Появление новых возможностей на рынке.

• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.

• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.

• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.

• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.

• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива.

Активы являются профильными, если:

• они используются для реализации основного вида деятельности

• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.

• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

• Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?

• Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?

• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 5 годам определяется тем, что по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

• Прямые затраты

• Косвенные затраты (расходы на содержание)