Файл: Роль человеческого факторa в управлении организацией.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы - человеческий фактор в управлении организацией так как, считаю главным компонентом любой организации являются люди. Основатель любой организации не сможет управлять ею в одиночку будь он очень талантливым менеджером ( один, как говорится, в поле не воин). На мой взгляд толковый менеджер — это умная и здравомыслящая голова компании, персонал — команда, которую соберет менеджер — это руки и ноги компании, одежда, обувь и аксессуары — это прочие ресурсы компании.

От связки менеджер — команда зависит насколько успешной будет деятельность организации. В повседневной жизни куда бы мы не обратились, нужен нам товар или услуга, везде нас встретят люди. Где-то приветливо и оперативно обслужат, где-то равнодушно и снисходительно а в иной раз могут и нахамить предоставив некачественный товар или услугу. Задача грамотного управленца создать такую команду которая будет работать слаженно и результативно.

В связи с этим цель моей работы: проанализировать факторы влияющие на эффективное использование человеческих ресурсов в управлении организацией. Этапы преследуемой цели:

- изучить мотивацию и теории мотиваций;

- проанализировать значение организационной культуры

- оценить роль человеческого фактора в управлении организацией ООО «КопиЦентр»

1. Роль человеческого фактора в управлении организацией

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности образуют содержание такого понятия, как «организация». Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей входящих в нее лиц. В этом состоит ее главная функция. Но основным элементом организации, определяющим ее характер, основные цели, направленность развития, остается все же коллектив. Ведь организация — это, прежде всего совокупность людей, а не вещей.^[1][2]

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются основной переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство —отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика. ^[2][4]

Организация, в свою очередь, применяет возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих участников наличия определенных опыта, знаний, квалификации, признания своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся нормам поведения.

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы. От эффективности организации кадрового направления напрямую зависят позиции конкретной организации на рынке и ее финансовые результаты.^[3][1]

Понимание и успешное управление человеческой переменной — сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

Организации должны использовать различия в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать и какую работу выполнять конкретный работник. Способности большей частью объясняются наследственностью и воспитанием. Но в основном способности приобретаются с опытом и с помощью образования. Любой человек будет использовать в работе и развивать способности, если это обеспечит удовлетворение его потребностей. Потребность есть внутреннее состояние психического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Потребности базовые (физиологические — потребности в пище, тепле, одежде и др.; психологические — потребности в принадлежности к обществу, группе людей, в друзьях) должны быть удовлетворены в первую очередь. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребностей человека шло бы через реализацию целей организации.^[4][4,c47]

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.^[5][5]

Управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях так как, решения в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем спущенные сверху.^[6][2,c10]

1.1. Мотивация персонала

В современных условиях необходимо чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.^[7][5,c252]

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а воздействие на них мотивацией. Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией.^[8][1,c224]

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?^[9][2,c200]

Ответ на этот непростой вопрос пытаются датьтеории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Однако потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от латин. stimulus) — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.^[10][2,c201]

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и не экономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободнее время, позволяющее заработать в другом месте).

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не денежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).^[11][5,c256]

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать.

Поэтому наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей.

социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Считается, что образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способами коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем.^[12][5,c257]

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя довольно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.^[13][2,c203]

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

1.2. Теории мотивации

Системные научные исследования в области управления персоналом начались на рубеже XIX-XX столетий. В основном они касались поиска методов наиболее эффективного побуждения или мотивации человека к эффективному исполнению своих обязательств перед работодателем. Ниже проведен краткий обзор теорий мотивации, наиболее известных и применяемых на практике.

Теории «X», «Y» и «Z»

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший теорию «X». Далее эта теория была дополнена Д. МакГрегором, положившим в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX в. к ней добавилась теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как теорию «X», «У» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации. Мотивы, на которых базируются рассмотренные выше модели, отражены в приведенной ниже таблице (табл. 1).^[14][1,c19]

Таблица 1

Потребности человека, которые необходимо учитывать при его мотивации