Файл: Роль человеческого факторa в управлении организацией.pdf

Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб.^[15][1,c22]

В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

• «кадровый балласт» (тип «X»), способный минимально ответственно относиться к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;
• «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;
• «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.

Очевидно, что любой работодатель стремится привлечь на рынке трудовых ресурсов представителей, прежде всего второго типа работников. Однако на практике в штате большинства организаций оказываются представители всех трех типов. Пропорции между ними зависят от многих факторов, например, от отрасли, эффективности процедуры отбора, финансовых возможностей работодателя и др. Таким образом, современный руководитель должен быть готов использовать в практике своей работы различные подходы к мотивации подчиненных, учитывающие требования всех трех рассмотренных выше теорий.^[16][1,c22]

Теория потребностей А. Маслоу

В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней:

• I уровень (нижний) — физиологические потребности;
• II уровень — потребность в безопасности;
• III уровень — потребность принадлежности к социальной группе;
• IV уровень — потребность в признании и уважении;
• V уровень (верхний) — потребность самовыражения.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом, чем выше потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения. Формы практической реализации теории А. Маслоу в системе мотивации персонала организации отражает приведенная ниже табл. 2.

Таблица 2

Методы удовлетворения потребностей человека, по иерархии А. Маслоу

Теория К. Альдерфера^[17][1,c24]

В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации. В отличие от А. Маслоу,
К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но также расположенных в иерархическом порядке.

Во-первых,потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень).

Во-вторых,потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень).

В-третьих,потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень).

От теории А. Маслоу рассматриваемую здесь теорию отличает лишь то что А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх — удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня. К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремится к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

Пример.Так, при невозможности занять более высокую должность, человек стремится к улучшению условий найма и степени психологической комфортности (стрессобезопасности) труда на той должности, которую он занимает.^[18][1,c25]

Теория Д. Мак Клелланда

Автор данной теории доказывает, что на поведение человека (в том числе связанное с его трудовой деятельностью) оказывают воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (т. е. наиболее выраженной).

Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:

• на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;
• на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат;
• на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;
• на высокую самооценку как трудового потенциала, так и достигнутых результатов.

Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.

Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко «вписываются» в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.^[19][1,c26]

Наконец,потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования.

Во-первых, люди которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовы на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при «строительстве» своей карьеры они часто бывают неразборчивы в средствах, используя методы «недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда» (интриги, подхалимаж, наушничество и т. п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе своей организации.

Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому организация-работодатель должна обеспечить необходимые условия для выявления данного типа людей и мотивировать их быстрый карьерный рост.

Теория Ф. Герцберга^[20][1,c27]

Автор данной теории выделил две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека. В первой группе объединены факторы условий труда, к которым относятся:

• политика фирмы (прежде всего — кадровая);
• уровень оплаты труда;
• другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.);
• межличностные отношения с коллегами по работе;
• интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов.

Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, а только предотвращает неудовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соответственно, работодателем. Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом какфакторы мотивации:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение трудовых результатов;
• высокая степень ответственности;
• возможность творческого и делового роста.

Теория В. Врума

Данная теория получила наименование «теории ожиданий». По мнению ее автора, мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться на то, что к ожидаемому успеху (результату) его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. В. Врум выделяет три вида ожиданий:

• ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;
• ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;
• ожидания вознаграждения определенной ценности.

Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является информационная прозрачность политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.^[21][1,c28]

Теория С. Адамса

Данная теория базируется на характерном для большинства работников стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. Она получила наименование «теории справедливости», поскольку, по мнению ее автора, должная мотивация персонала будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий:

• справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;
• справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками.

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется неодинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некоего аванса со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.^[22][1,c29]