Файл: Мотивация персонала как элемент совершенствования системы управления.pdf

Административные методы мотивации труда, используются в организациях с авторитарным стилем руководства, где считается, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

Следует учитывать, что государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

1. Экономические методы.

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Среди них выделяют:

• методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц – 13 %);
• методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы
Д. Синком и состоят в следующем:

• в коммуникации, сотрудничестве и согласии между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
• в опоре на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
• в хорошо продуманных, обоснованных и приемлемых критериях изменения и оценки работы;
• в разумных нормативах работ;
• поощрение должно четко увязываться с результативностью;
• измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
• в простоте системы стимулирования;
• упор должен делаться на качество работы;
• в увязке вознаграждения и результативности во времени;
• в вознаграждении за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
• в действенной и экономичной стратегии вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
• в контроле за нормативами;
• в наличии механизма для пересмотра нормативов;
• в гарантированных часовых ставках или уровне заработной платы;
• в стимулировании дополнительных работ;
• в гарантии работы;
• в прогнозах объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей^[14].

В случае исполнения экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой. и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Как показывает практика, материальная заинтересованность персонала в результатах труда, создание конкурентной среды оказывают самое благотворное влияние на деятельность персонала. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

1. Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Методы означенного порядка при условии их умелого применения весьма эффективны: их удельное значение в общих успехах организации может превышать 80%. По данным японских специалистов, морально-психологический климат коллектива и создаваемый им настрой способен повысить производительность труда в 1,5 раза.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе^[15].

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

В состав данных методов входят:

• формирование коллектива с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
• личный пример руководителя своим подчиненным, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом^[16];
• ориентирующие условия, то есть цели, организации, которые должен знать каждый сотрудник, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно выполняет цели и задачи, стоящие перед организацией;
• включение работников в процесс управления в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива в процессе управления на разных уровнях;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей, возможностей социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечают знаменательные события в жизни организации. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия;
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения, необходимых не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения, или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, или действуют на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих последнему. Так, на многих предприятиях существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием^[17];
• установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями, такими, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Следует отметить, что в западных странах также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения;
• социальная профилактика и социальная защита работников в форме бесплатной медицинской помощи, профилактических осмотров, льгот, талонов на питание, бесплатных путевок, компенсаций на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Качество превыше всего!» и им подобными. В масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе, руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда).

Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений^[18].

Следовательно, в организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия.

Таким образом, мотивация – это сложное, многоаспектное явление, необходимый элемент системы управления. Создание условий для мотивации, выбор соответствующих методов и ее практическое осуществление позволяют организации достигать поставленных целей. Вышесказанное позволяет сделать вывод, что в качестве стимулирования должна применяться комплексно- целевая система мотивации.

1.3 Пути совершенствования мотивации

Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1. Диагностика действующей системы стимулирования.
2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.
3. Совершенствование системы материального стимулирования.
4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.
5. Внедрение изменений.
6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения.

Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
• с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
• никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения являются следующие организационно-административные методы:

1. Осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
2. Дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1. Социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии».
2. Установление и соблюдение правил внутреннего распорядка;
3. Моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
4. Гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.)