Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

Что касается режима работы, то тут сотрудники ООО «ЛА-ТУР» остались каждый при своем мнении, есть как удовлетворенные режимом работы на предприятии, та и не удовлетворенные. Что касается неудовлетворенных, то здесь, по-моему мнению, скрываются личные причины неудовлетворенности (например, долгая дорога от дома до офиса, пробки, позднее возвращение домой, работа в субботу и воскресенье и т.д.).

График работы офисов:

• понедельник – пятница – с 10:00 до 19:00;
• суббота – с 10:00 до 14:00;
• воскресенье – выходной.

Дополнительный офис №3 работает без выходных в режиме понедельник–воскресение с 10:00 до 19:00. В выходные работники работают по сменному графику. Руководитель определяет график работы каждого, но с соблюдением нормы рабочего времени за учетный период.

В показателях перспективы профессионального и служебного роста и работа как средство достижения успеха в жизни наблюдается самые высокие проценты неудовлетворенности. Это, конечно же, объясняется тем, что рассматриваемая организация маленькая, с численностью 23 человека.

Когда численность работников небольшая, то и количество должностей очень малое. Поэтому карьерное продвижение либо отсутствует, либо карьерным продвижением для людей с высокими лидерскими способностями становится открытие своего собственного предприятия малого бизнеса [2].

Значительная часть сотрудников весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Когда сотрудники осознают, что карьерного роста не будет или он сильно ограничен, то могут начать конфликтовать или уволиться лишь по этой причине. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам туристских путевок, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру», вводить разряды внутри должности, должность старшего менеджера и т.п. [26].

Анализируя все полученные данные, можно сделать вывод, что работники ООО «ЛА-ТУР», в целом, вполне удовлетворены как своим трудом, так и работой, в том числе организацией, где они работают. Эта удовлетворенность характерна и отдельным компонентам труда (сам процесс выполняемой работы, важность и ответственность работы, возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, взаимоотношениях с руководством и с товарищами по работе, условия труда и т.д.). Но как мы видим, удовлетворенность заработной платой, карьерным ростом низкая, но это в целом не повлияло на общие результаты исследования.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»

3.1 Разработка новой системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР»

При совершенствовании системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР» следует учесть собранные данные при анкетировании. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для сотрудников представляет блок показателей: перспективы профессионального и служебного роста, высокая заработная плата, интересная и надежная работа, доставляющая удовольствие, уважение окружающих, повышение квалификации и знаний, проявление самостоятельности и инициативы в работе. Для повышения мотивации персонала необходимо использовать параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Материальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результате деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [14]. Для ООО «ЛА-ТУР» в понятие материального стимулирования включены: постоянная часть оплаты труда (оклад), месячная премия (10% от продаж) и годовое вознаграждение.

По-моему мнению, необходимо ввести надбавки к окладу, которые призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада [21].

Что касается премий за продажи, то я бы предложила разделять эту премию на две части: премию за выход в точку безубыточности и премию за перевыполнение плана. Премия за выход в точку безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Этот показатель называется обязательным минимумом. Для ООО «ЛА-ТУР» это и есть те 10%, которые они получают за месяц по итогам продаж.

Премию за перевыполнение плана следует считать вторым этапом премии за продажи, усиливающим её стимулирующий эффект и позволяющим выявить и привлечь скрытые резервы предприятия туризма. В бюджете турфирмы для центров выручки, центров маржи и центров прибыли, помимо обязательного минимума выручки, маржинального дохода и прибыли, определяются и их плановые значения. Если фактический целевой показатель ниже его обязательного минимума, то премии за продажи нет вообще. Если он оказался в интервале между обязательным минимумом и плановым значением, то подразделение получает премию за выход в точку безубыточности. Но как только фактический целевой показатель превысил плановое значение, подразделение начинает получать премию за перевыполнение плана. Технически это достигается достаточно просто: для сверхплановых доходов устанавливается процент премирования, значительно превышающий предыдущий. При этом «значительно» подразумевает «в несколько раз». В противном случае заинтересованность в перевыполнении плана не будет достаточной. На практике приходится встречать этот процент равным 20% при значении обычного процента 7%, равным 30% при обычном проценте 12–15% и т.п. [21]. То есть для данной турфирмы можно предложить премию за перевыполнение плана в размере 25%.

На мой взгляд, руководителю турфирмы лучше начислять премию не каждому сотруднику, а в целом на отдел. А дальнейшее разделение премии на отдельных сотрудников поручить руководителям отделов, это будет для них являться одним из инструментов управления своим отделом и возможностью для проявления самостоятельности.

С целью стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия, я бы также порекомендовала персоналу фирмы, а также их семьям предоставлять скидки на туристические услуги фирмы (30%), для всех сотрудников данной турфирмы пополнять баланс телефона в размере 100 рублей каждые две недели. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

Конечно, материальное стимулирование играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры [24].

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работников. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организации в целом [14].

Для повышения профессионального и квалификационного уровня работников ООО «ЛА-ТУР» я бы предложила организовывать обучение персонала. Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно (например, 1 раз в год), повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др.

Большинство сотрудников ООО «ЛА-ТУР» – молодые люди с высшим образованием, для которых, на мой взгляд, для удовлетворения их честолюбия, необходимо использовать в качестве морального стимулирования публичную похвалу и признание заслуг в их адрес со стороны руководства, например, на корпоративных мероприятиях, просто при коллективе, занесение благодарности в трудовую книжку.

В данной турфирме необходимо сделать доску почета, на нее выставлять фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате. Годовое материальное вознаграждение должно сопровождаться вручением почетной грамоты генеральным директором в присутствии всего коллектива и внесение на доску почета работника.

Большее число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, считают психологический климат на рабочем месте комфортным, удовлетворены условиями труда и тем, насколько эффективно организована работа в целом, но для поддержания сплоченности коллектива и еще большего улучшения социально психологического климата необходимо проводить еще больше совместных мероприятий, спортивные соревнования, например, с турфирмами–партнерами. Можно также раз в год приглашать специалиста, который будет проводить тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций.

Также еще можно использовать дополнительные виды нематериального стимулирования для сотрудников ООО «ЛА-ТУР»:

1) приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

2) оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

3) поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

4) демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

5) найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

6) угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно;

7) «персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом, Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

8) удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

9) еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

10) проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения [24].Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимаются как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег. Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Даже в отсутствии выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы – просто как эффективный член коллектива [29].

3.2 Эффективность методов мотивации персонала компании

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эффективность мотивации определяется в итоге по общим конечным результатам, т.е. по высокой производительности труда и эффективности производства и высокому качеству производимой продукции (работ, услуг) [17].

В главе 3.1 мной были разработаны новые методы мотивации персонала, которые включали как материальное, так и нематериальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников ООО «ЛА-ТУР» для увеличения степени удовлетворенности трудом персонала. ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера: