Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

– установка надбавки сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. Такая надбавка препятствует текучке кадров;

– установка надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли;

– установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Она будет способствовать профессионализации сотрудников;

– выплата премии за перевыполнение плана в размере 25%. Работодатель при этом должен понимать, что он делится с сотрудниками даже не просто прибылью, а сверхплановой прибылью, получить которую он не рассчитывал.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее [21];

– пополнение баланса всех сотрудников каждые две недели. Это снизит текучесть кадров и поможет удержать ценных сотрудников;

– предоставление персоналу фирмы, а также их семьям скидки на туристические услуги фирмы (30%). Цель стимулирования: закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Удовлетворенность оплатой труда один из наиболее важных факторов для возникновения чувства удовлетворенностью трудом. При помощи финансовых выплат организация сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты, низкая оплата труда являются одной из наиболее частых причин организационных конфликтов и текучести кадров.

Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.

Также ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия нематериально стимулирующего характера:

– профессиональное обучение сотрудников. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще;

– публичная похвала и признание заслуг, доска почета для лучших сотрудников, вручение грамот. Эффективность заключается в том, что иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам;

Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации [22].

– проведение спортивных соревнований, например, с турфирмами–партнерами на день туризма;

– приглашение раз в год специалиста для проведения тренинга по тактике разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

3.3 Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала

Внедрение системы мотивации положительно влияет на дальнейшее развитие компании. При этом необходимо понимать, что внедрение – это достаточно длительный и сложный процесс. При внедрении системы мотивации, основанной на стратегии развитии организации с учетом индивидуальных и общих результатов работы подразделений и предприятия в целом, рекомендуется выполнить следующие шаги:

1) определить план перехода на новую систему мотивации персонала. При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется быстрый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему мотивации. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход;

2) закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства;

3) реализовать план перехода на новую систему мотивации персонала. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов мотивации и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении;

4) оценить эффективность функционирования системы мотивации персонала. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по четырем параметрам:

– лояльность персонала;

– продуктивность его деятельности;

– качество труда;

– привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в компании, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на увеличение продаж, то, чтобы увидеть результаты, потребуется – квартал или полгода [32].

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

– мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще;

– практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в ООО «ЛА-ТУР».

Первый этап – издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение.

Второй этап – разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. Важно определить дополнительные факторы, влияющие на уровень заработной платы (выслуга лет, уровень образования и т.д.), для избежания несправедливого распределения.

Необходимо информировать сотрудников о его основных принципах. Это помогает избежать риска недопонимания, снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов [1]. Знакомить с положением также обязательно при приеме на работу новых сотрудников.

Лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; Некоторые компании выплачивают премии только потому, что премии должны выплачиваться. Такими действиями руководство расслабляет персонал и происходит демотивация. Если работнику не говорят, за что ему дают премию, то, что руководитель хочет стимулировать!? У каждого сотрудника много разных обязанностей. Он не знает, что для организации важно на этот момент, на что ему нужно приложить больше усилий в этом месяце или квартале. Сотрудник не поймет, за какую деятельность ценит его начальник, и какую пользу он принес компании. Поэтому премии без причины персонал воспринимает не как мотивацию, а как должное [9].

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы [1].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом [39].

Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.

Для ООО «ЛА-ТУР» можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг, обучение и регулирование взаимоотношений в коллективе. При разработки и внедрении предложенного для ООО «ЛА-ТУР» проекта новой системы нематериальной мотивации персонала необходимо составить примерный календарный график.

Таблица 4 – Календарный график внедрения нематериальной мотивации

Система нематериального стимулирования должна соответствовать основным требованиям:

• четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение;
• система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы;
• награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.