Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпорации.pdf

Введение

Процесс грамотного управления персоналом является достаточно важным аспектом в деятельности любой организации. Данный процесс в зависимости от способов и методов управления может многократно увеличить его эффективность. Причем все это зависит не только от уровня профессионализма работников, но и от умелой работы с данными кадрами. Данная проблема является достаточно актуальной, ведь в современных условиях, когда уровень борьбы между конкурентами достаточно высок, выигрывает тот, кто умело может руководить своей организацией и получать максимальную прибыль. Трудовая деятельность человека базируется на основе его психики. Это непосредственно связано с его воображением, мышлением, вниманием и другими психологическими составляющими. Ведь, совершенно очевидно, что психологическое состояние человека влияет на результат его деятельности. А это в свою очередь отражается на результате всего коллектива, в котором он работает.  Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе ‒ не сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Проблема текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в настоящее время и имеет большое практическое значение в активно развивающихся организациях. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Целью исследования является изучение проблемы управления численностью персонала на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Проанализировать текучесть кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Объект исследования - ПАО «Корпорация «Иркут».

Предмет исследования - управление текучестью кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления численностью персонала на предприятиях

1.1. Понятие управления численностью персонала

Все компании в той или иной степени сталкиваются с таким явлением как текучесть кадров.

Научно обоснованное определение термина «текучесть» приведено в работе Ю. Г. Одегова: «Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника» [4]. Норма текучести зависит от многих факторов: регион, отрасль, категория работников и др. Нормы также могут менять от года к году. Поэтому единого мнения о норме текучести не существует, и при оценке нормального значения текучести нужно анализировать разные источники. Например, на портале SuperJob [2] приводятся такие нормы по 2015 г. для промышленности (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Текучесть в промышленности в среднем по России [2]

На портале «Директор по персоналу» приводятся данные: «Производство. В зависимости от категории персонала уровень текучести такой: менеджмент (3–5 %), ИТР (5–7 %), линейный персонал (10–15 %), причем, если это неквалифицированный персонал, текучесть может составлять и 20 %». [3]. В регионах с развитым рынком труда, в больших мегаполисах норма текучести может быть в 2–3 раза больше, чем в небольших городах [4]. По мнению некоторых специалистов, текучесть персонала зависит ещё и от типа организационной стратегии (табл.1.2).

Таблица 1.2 Организационная стратегия и текучесть персонала [1]

Получается, что в каждом конкретном случае нормальный уровень текучести должен определяться индивидуально с учетом многообразия факторов. Для этого необходимо сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Более того, в пределах одной организации нормы текучести также могут варьироваться в зависимости от категории персонала. Модель управления также влияет на текучесть (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Модель управления и текучесть персонала [4]

Считается, что текучесть в пределах нормы (естественная) даже необходима ‒ она способствует обновлению трудового коллектива, оздоровлению социально-психологического климата. Поэтому, если текучесть в норме, не следует принимать меры по её дополнительному уменьшению [4].

Таким образом, одна из задач менеджмента персонала ‒ регулирование текучести. Поэтому каждый менеджер по персоналу и руководитель должен знать возможные причины текучести кадров.

1.2. Управление текучестью кадров

В качестве социальных приемов совершенствования управления текучестью кадров можно предложить следующие мероприятия:

1. не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
2. подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;
3. совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;
4. похвала, поддержка со стороны руководителя;
5. похвала, поддержка со стороны коллектива;
6. занесение на Доску почета;
7. благодарственное письмо со стороны руководства;
8. ценный подарок;
9. почетная грамота;
10. престижность труда;
11. возможность общения;
12. причастность к делам трудового коллектива;
13. размеры и планировка служебного кабинета;
14. публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
15. подарки к праздникам, юбилеям.

Важное значение в организации имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для совершенствования кадровой политики возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Система материального стимулирования может включать в себя:

• премии (бонусы);
• пенсионные накопления;
• оплату обучения (работника или его детей);
• оплату питания или проезда работников;
• оплату отдыха работника и т.п.

Глава 2. Анализ управления численностью персонала на предприятии ПАО «Корпорация «Иркут»

2.1. Характеристика ПАО «Корпорация «Иркут»

Иркутский авиационный завод-филиал ПАО «Корпорация «Иркут» занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий, и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, деятельность которого направлена на проектирование, производство, реализацию и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Иркутский авиационный завод-филиал ПАО «Корпорация «Иркут» находится по адресу: Иркутская область, г. Иркутск, Новаторов 3.

Основным продуктом ОАО «Корпорация «Иркут» являются боевые самолеты семейства СУ-30. Стратегическая цель ПАО «Корпорация «Иркут» – стать компанией мирового уровня – членом международного авиакосмического сообщества, – имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке. Благополучие компании в высокой степени удовлетворения потребностей всех клиентов, достигаемой за счет инновационного обновления производства и продукции, неукоснительного выполнения принятых обязательств, всеобъемлющего управления качеством и контроля над издержками.

Сила бизнеса состоит в стремлении к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников: акционеров, государства, потребителей, партнеров и персонала.

Основной целью деятельности Иркутского авиационного завода в области управления персоналом является создание единой сплоченной команды руководителей, рабочих и служащих – профессионалов высокого класса, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильного высокого качества.

Основной целью создания кадрового резерва является обеспечение потребности Иркутского авиационного завода в работниках, подготовленных к назначению на руководящие должности. Действующий на Иркутском авиационном заводе список кадрового резерва ежегодно корректируется. В общей сложности на заводе работают 13 485 человек. Основными целями Иркутского Авиационного завода, как и большинства компаний являются:

– увеличение прибыли организации;

– рациональное использование ресурсов;

– повышение конкурентоспособности;

– клиентоориентированность;

– лидерство в освоении новой техники и технологии для дальнейшего развития производства;

– достижение известности в своей области деятельности, чтобы иметь возможность привлекать в штат лучших специалистов.

Для достижения поставленных целей в компании разработаны определенные задачи, способствующие реализации целей:

– сокращение всех видов затрат на производство продукции и услуг;

– привлечение, обучение и удержание персонала;

– «бережливое производство».

Организационная структура Иркутского авиационного завода является классической линейно-функциональной структурой. Организационная структура Иркутского авиационного завода – это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей. Организационная структура Иркутского авиационного завода определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Структура соответствует организационным принципам и поставленным целям, в настоящий момент структура соответствует целям компании и условиям рыночной экономики. Сегодня Иркутский авиационный завод – филиал ПАО «Научно-производственная Корпорация «Иркут» - это одно из ведущих предприятий отечественной авиационной промышленности с высокой научной, технической и технологической культурой, большим интеллектуальным потенциалом, привлекательное для успешного сотрудничества с отечественными и зарубежными партнёрами.