Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпорации.pdf

2. Существует перекос в системе нормирования труда, где равноценные по трудозатрате объемы работ оцениваются неодинаково. Как результат возникают конфликты в среде рабочих. Особенно этим недовольны молодые рабочие. Это заметно по таблице 2.5, где можно заметить, что количество рабочих в перспективной категории до 25 лет минимальное и в разы меньше основных категорий (25-35, 35-50 лет).

Все вышеперечисленное наносит серьезный ущерб в плане мотивации труда и может в конечном итоге нанести предприятию дополнительные расходы.

2.3. Формы и методы управления численностью персонала на предприятии

Работа с персоналом в ОАО НПК «Иркут» осуществляется под руководством отдела кадров. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводится «Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности».

Будущие рабочие, как правило, начинают свой путь на предприятии в современном Учебно-производственном центре (УПЦ), который открыт на территории завода в 2007 году. После аттестации на разряд, рабочий направляется в цех, где действует система адаптации на производстве. Она включает обучение непосредственно на рабочем месте, содействие со стороны наставника, психологическую помощь, поддержку со стороны Совета молодежи.

Следующий шаг – обучение на повышение разряда или поступление на вечернее отделение Иркутского авиационного техникума, который действует в здании УПЦ. Ежегодные конкурсы на звание лучшего молодого специалиста и лучшего молодого рабочего создают дух позитивного соперничества, способствующий быстрому профессиональному росту. После одного года работы на заводе молодой рабочий получает право поступить на вечернее или заочное обучение в Национальном исследовательском Иркутском государственном техническом университете. Учебу в ВУЗе, который тесно взаимодействует с ИАЗ в области подготовки кадров и научных исследованиях, оплачивает предприятие. Более половины из работников ИАЗ имеют высшее и среднее специальное образование, причем их доля в составе коллектива растет. В рамках технического перевооружения на заводе действуют специальные программы подготовки, включающие в необходимых случаях обучение за рубежом. Ежегодно повышают квалификацию и обучаются в среднем 5000 человек, что составляет примерно до 40% от общей численности персонала. Тем самым можно сказать, что в плане подготовки кадров и повышения их квалификации корпорация «Иркут» действует весьма эффективно и динамично.

Таблица 2.8 Обучение и повышение квалификации

Из таблицы 2.8 видно, что основную массу обучающихся составляют люди, повышающие разряд. Повысить разряд можно дважды в год . Срок обучения 2,5 месяца.

Также велика группа получающих высшее образование. Получить образование можно от предприятия на базе НИИ ИРГТУ по специальностям –самолёто и вертолетостроение , а также технология машиностроения. Срок обучения – 5,5 лет. Обучение заочное и вечернее. Также существует категория студентов, обучающихся в других ВУЗ-ах. В таком случае, предприятие оплачивает сессии и беспрепятственно отпускает в учебные отпуска.

Среднее специальное образование получают на базе вечернего отделения Иркутского авиационного техникума, который действует в здании УПЦ, а также в корпусах ПУ-2.

Основной задачей, стоящей перед администрацией ИАЗ является реализация положений заключенного коллективного договора и продолжение реализации начатых социальных программ, направленных на повышение уровня жизни работников ИАЗ.

Учитывая потребность работников ИАЗ в новом жилье, администрация завода активно развивает и реализует следующие программы:

• «Строительство льготного жилья для работников ИАЗ» (в 2015г. в эксплуатацию введено 8480,7 кв. м. жилья, что на 13% превышает аналогичный показатель.);
• «Ипотечное кредитование работников ИАЗ под поручительство Корпорации»;
• «Потребительские займы для работников ИАЗ».

В отчетном периоде в рамках выполнения социальных обязательств и повышения мотивации сотрудников на ИАЗ осуществлялась ежеквартальная индексация заработной платы на процент фактической инфляции по РФ, применялись мотивационные и поощрительные выплаты, выплачено вознаграждение за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности по итогам года.

Помимо материального вознаграждения персонала Корпорация осуществляла финансирование социальных расходов, направленных на улучшение условий отдыха и досуга сотрудников и их семей (рост расходов по сравнению с 2014 годом составил 13%).

Иркутский авиазавод – один из немногих предприятий региона и страны, которому в новых экономических условиях удалось сохранить социальную инфраструктуру в полном объеме. Работники завода ежегодно отдыхают и поправляют здоровье в санатории-профилактории «Иркут» и пансионате «Радон», на базе отдыха «Чайка»

Корпорация последовательно создавала дополнительные рабочие места. Все вышеперечисленные факторы подтверждают статус Корпорации как социально-ориентированного предприятия.

На предприятии существует три системы оплаты труда:

1.Сдельно-примиальная (преимущественно для рабочего персонала)

2.Повременная (инженерно-технический персонал, вспомогательные службы).

3. Должностные оклады.

Таблица 2.9 Динамика заработной платы на ИАЗ

Таблица 2.9 демонстрирует в динамике существенное увеличение роста оплаты труда. Так, согласно таблице, на период с 2014 по 2016 годы зарплата выросла 17230 рублей, что составляет примерно 50% рост в течение 3 лет и значительно превышает средний уровень по стране. Тем не менее, данная таблица не отображает зарплату по категориям персонала, что затрудняет реальный расчет доходов сотрудников.

Таблица 2.10 Снижение норм трудоемкости

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2012 по 2015 годы, трудоемкость снизилась (12+7+8%) на 27%, что привело к увеличению нагрузки на рабочих. Говоря другими словами, чтобы закрыть норму рабочему нужно работать на 27% интенсивнее нежели в 2015 году, при этом зарплата останется равноценной 2012 году. Данная мера принимается работодателем после согласования с профсоюзом с целью снижения затрат предприятия и повышения эффективности использования финансов. Однако многим рабочим такая инициатива работодателя не по нраву.

Таблица 2.11 Показатели эффективности. Среднегодовая выработка на 1 работника

В динамике таблицы 2.11 можно заметить существенный рост эффективности труда в денежном выражении. Это было достигнуто благодаря грамотному использованию рабочего времени и ресурсов корпорации, а именно:

1.Сокращение доли материальных затрат (в общей сумме затрат по произведенной Корпорацией продукции) обусловлено структурными изменениями в объемах выпускаемой продукции, а именно, выполнением НИОКР по государственным контрактам по проекту «МС-21».

2.Сокращение уровня затрат на рубль реализованной товарной продукции объясняется увеличением поставок более рентабельной продукции, а также активным внедрение технологий бережливого производства.

3. Внедрение на предприятии системы бережливого производства (Система 5С).

Итогами работ по внедрению методов бережливого производства стало:

• снижение трудоемкости изготовления Як-130 на 26%;
• увеличение эффективности использования высокопроизводительного оборудования на%, что позволило отказаться от приобретения 16-ти единиц дополнительного дорогостоящего оборудования;
• увеличение уровня вовлеченности персонала в процесс непрерывных улучшений деятельности предприятия, в том числе в обмен идеями по улучшению производственных и логистических процессов (подано 1 452 предложения по улучшению, из них реализовано 821). Непосредственный экономической эффект от реализации предложений по улучшению составил сумму в размере 5,1 млн. руб.

4.Повышение уровня культуры производства и охраны труда; снижение в 3 раза времени аварийных ремонтов высокопроизводительного оборудования.

Тем не менее, несмотря на все плюсы, которые предприятие себе приписывает, нельзя не отметить тот факт, что многие программы, такие как 5С, сокращение затрат, а также достижения в увеличении выработки на одного рабочего, работают не совсем эффективно.

Заключение

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту.

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления текучесть кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что уровень образования сотрудников ОАО НПК »Иркут» разделился примерно на три равные группы. Данный факт обусловлен тем, что доля работников рабочих профессий не превышает 25% от общего числа работников предприятия, где часто нет необходимости в образовании выше среднего (тем не менее некоторое количество рабочих имеет высшее и техническое образование, либо получает его).

Также высока доля специалистов и служащих, чем обусловлено высокое число сотрудников с высшим и техническим образованием. Немалое количество вспомогательных работников также имеет высшее и техническое образование. Это обусловлено тем, что среди вспомогательного персонала также есть инженерные и специфические должности, однако из-за специфики своей деятельности они не подпадают в категорию служащих и административного персонала.

Зная общее количество персонала НПК «Иркут», можно выразить общее количество текучести кадров – 2012-общая текучесть 1779 из них; основных рабочих – 707 человек, вспомогательных рабочих – 551 человек, служащих и специалистов- 94 человека, административных работников -2 человека.

2014 – общая текучесть 1380 человек из них; основных рабочих-966 человек, вспомогательных рабочих –551 человек, служащих и специалистов-110 человек, административных работников -3человека.

2015 – общая текучесть 1336 человек из них; основных рабочих – 1042 человека, вспомогательных рабочих – 187 человек, служащих и специалистов-94 человека, административных работников –2 человека.

Согласно современным международным исследованиям коэффициент текучести на предприятии, занятом в производственной сфере – 10-15 процентов считается нормой. Глядя в общем на динамику, можно сказать что в целом коэффициент текучести имеет стабильную тенденцию к снижению. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия. Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава.

Список использованной литературы

1. Гусева А. В. Изучение основных причин текучести кадров в коммерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров // Молодой ученый. ‒ 2017. ‒ №15. ‒ С. 360-366.
2. Каковы нормативные показатели текучести кадров по отраслям и сферам деятельности? // Портал «Директор по персоналу». ‒ [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-director.ru/question/61540 (дата обращения 20.09.2017).
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. ‒ М.: ИНФРА-М, 2015. ‒ 695 с.
4. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абду-рахманов, Л. Р. Котова. ‒ М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. ‒ 470 с.
5. Текучесть кадров выше всего среди сотрудников фронт-офиса и рабочих // Портал SuperJob. ‒ [Электронный ресурс]. URL: http://www.superjob.ru/research/articles/111893/tekuchest-kadrov-vyshe-vsego-sredi-sotrudnikov-front-ofisa-i-rabochih/ (дата обращения 24.09.2017).
6. Терегулова Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров: Автореф. дис.... канд. эконом. наук. ‒ М., 2015. ‒ 28 с.
7. Федорова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ изд.2 – обновленное – М.: Кнорус, 2014. –468 с.
8. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2014. – 315 с.
9. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2015. – 275 с.
10. Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учеб. пособие / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ‒ 320 с.
11. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2015. – 274 с.
12. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 670 с.