Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

Несмотря на то, что ООО «Росгосстрах» является достаточно успешной компанией на страховом рынке, существуют, и слабые стороны корпоративной культуры, на которые необходимо обратить внимание руководству:

• отсутствие рекламы. В компании ООО «Росгосстрах» принято считать, что лучшей рекламой для потенциальных клиентов является агент как профессионал, доносящий необходимую информацию до клиента, имеющий непосредственный контакт не только с клиентом, но и его семьей и его ближайшим окружением;
• текучесть кадров ООО «Росгосстрах». Низкая заработная плата менеджеров среднего звена приводит к тому, что сотрудники вынуждены менять место работы в поисках более достойной зарплаты;
• низкий рекрутинг страховых агентов ООО «Росгосстрах». Сдельная форма оплаты труда и отсутствие трудового договора у страховых агентов не для всех рекрутинговых агентов является привлекательными условиями труда;
• низкая выработка на одного менеджера ООО «Росгосстрах». Это связано с тем, что сотрудники не рационально используют свое время. В ООО «Росгосстрах» проводится достаточно большое количество совещаний, летучек, пятиминуток, в результате чего сотрудник не успевает выполнять всю порученную ему работу;
• отсутствие корпоративного «дресс-кода» в компании. Внешний вид является визитной карточкой компании ООО «Росгосстрах». Неопрятный и неуместный внешний вид демонстрирует неуважение сотрудника не только к клиентам, но и к своим коллегам. Современные специалисты отмечают, что корпоративный дресс-код является важной составляющей корпоративной культуры и имиджа компании;
• низкий уровень подготовленности специалистов по работе с агентами. Введение нового проекта «Росгосстрах - агентская компания» повлекло за собой набор большого количества сотрудников, имеющих расширенный спектор обязанностей, требующих специальной подготовки. Работа с агентами предусматривает наличие глубоких знаний в области страхового бизнеса с последующим обучением агентов.

Таким образом, ООО «Росгосстрах» успешно реализует свою деятельность на страховом рынке. Анализ страхового рынка показал что, страховой бизнес на данный момент находится на стадии развития. С каждым годом наблюдается рост интереса со стороны государства к страховой отрасли. Проводятся различного рода реформы системы надзора над страховой отраслью, что позволяет страховым компаниям улучшить сферу обслуживания.

В ООО «Росгосстрах» сформировалась разносторонняя корпоративная культура. Особое внимание уделяется обучению и переквалификации персонала. В связи с этим было разработано множество программ по обучению персонала, которые успешно функционируют в компании. В компании ООО «Росгосстрах» большое внимание уделяется также созданию комфортной атмосферы. Этому способствуют традиционные корпоративные мероприятия, такие как Субботник, новый год, день рождения компании. Для поддержания партнерских отношений с другими компаниями ООО «Росгосстрах» принимает участие в спортивных мероприятиях.

Анализ корпоративной культуры ООО «Росгосстрах» позволил выявить сильные и слабые стороны компании. К сильным сторонам ООО «Росгосстрах» можно отнести: устойчивый психологический климат компании, многоуровневость системы обучения персонала, поддержание традиций компании, надежность компании. Слабыми сторонами страховой компании ООО «Росгосстрах» является: отсутствие рекламы, текучесть кадров, низкий рекрутинг страховых агентов, низкая выработка на одного менеджера, отсутствие единой формы внешнего вида, низкий уровень подготовленности специалистов по работе с агентами, отсутствие эффективной системы коммуникаций.

Глава 3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Росгосстрах»

3.1. Внутренние коммуникации как фактор повышения эффективности корпоративной культуры ООО «Росгосстрах»

Как уже говорилось ранее, выявлена плохо налаженная работа по обмену опытом между сотрудниками, что ведет к потере клиентов и прибыли.

Достигнуть в бизнесе результат можно лишь слаженно, решая все проблемы и оперативно реагируя на возникшие ситуации. Добиться идеальной координации действий сотрудников всех подразделений невозможно без совещаний. Оперативное принятие решений немыслимо без одновременного общения нескольких заинтересованных в этом решении лиц, без консультаций со специалистами, которые зачастую находятся удаленно друг от друга.

Если бы обмен знаниями и способами решений тех или иных проблем был чаще, чем один раз в год, это привело бы к меньшим потерям.

Вносимое предложение - конференции необходимо организовывать хотя бы раз в месяц. Но если проводить конференции таким способом, как они проводятся на данный момент, а именно сборами всех участников в одном месте, это приведет к значительным затратам.

Конференцсвязь – верный выход из сложившейся ситуации.

Предлагается организовывать ежемесячно конференции по телефону. В век технологий создание беседы по телефону с несколькими участниками – не проблема.

В ходе работы конференц система выходит на связь с участниками и приглашает их на совещание. Конференцсвязь позволяет заинтересованным участникам самостоятельно регистрироваться и принимать участие в совещании или конференции.

На такой конференции представители каждого филиала, так же как и на обычной конференции, смогут рассказывать о своих достижениях, проблемах и способах их решений.

Кроме того, аудио конференция – отличный способ удаленного и одновременного обучения персонала. Компании не придется тратить средства на организацию и проведение учебных курсов и иных корпоративных обучающих мероприятий. Имея в своем распоряжении конференцсвязь, мы сможем провести обучающую аудио конференцию с привлечением наших специалистов и инструкторов, находящихся в центральном офисе ООО «Росгосстрах».

На рисунке 9 можно наблюдать предлагаемую схему работы конференцсвязи в компании ООО «Росгосстрах»

Внедрением конференцсвязи в компанию, мы наладим обмен опытом среди сотрудников компании и не понесем затрат для организации конференций.

Рисунок 9 - Предполагаемая схема работы конференцсвязи

Предложенное мероприятие несет организационные эффекты, такие как: оперативность в принятии важных решений, уменьшение числа конфликтов благодаря лучшему восприятию информации. Увеличивается количество адресатов принимающих информацию одновременно.

3.2. Рекомендации по улучшению работы федерального контактного центра

У компании ООО «Росгосстрах» существует федеральный контактный центр с единым номером (далее ФКЦ). Данный центр используется для информирования клиентов. По моему мнению, используется он не в полной своей мере.

В ООО «Росгосстрах» метод исходящих звонков используется только точечно, а именно сотрудники филиалов обзванивают уже действующих клиентов и предлагают продлить сотрудничество.

Самый большой и самый востребованный в настоящее время вид работ - по исходящим звонкам. Что вполне объяснимо – всем нужно продавать, и все хотят делать это более эффективно. Call-центр может стать хорошим помощником в организации продаж. Сейчас он работает по принципу «позвонил-получил ответ».

Предлагаем расширить работу ФКЦ, а именно направить его работу не только на входящие звонки и консультацию клиентов, но и на исходящий поток. Для реализации этой идеи необходимо создать отдел телефонных продаж путем найма новых сотрудников, либо отбором и переводом уже имеющихся сотрудников в этот отдел.

Первым этапом организации отдела телефонных продаж является наработка базы клиентов. Так как мы уже действующая организация, у нас есть своя база. Так же не нужно забывать про наработку и увеличение клиентской базы, холодными звонками. Для этого лучше заключить договор с мобильным оператором.

Вторым этапом является первичный прозвон клиентов.

Третьим этапом является работа с заинтересовавшимися клиентами и сами продажи.

Таким образом, мы сможем найти новых клиентов, прорекламировать новый товар, либо удержать действующих клиентов.

Для осуществления моих предложений требуются следующие затраты:

- Единовременные затраты составят 200 000 рублей

Для обработки имеющейся клиентской базы нам понадобится 8 человек. Берем из расчета на каждого сотрудника 1 компьютер стоимостью 20 000 рублей, 1 рабочий стол стоимостью 4 000 рублей, телефония с установкой – 1 000 рублей. Рассчитываем по формуле:

Где:

Цена1 – цена одного компьютера,

Кол-во1 – требуемое количество компьютеров,

Цена2 – цена одного рабочего стола,

Кол-во2 – требуемое количество рабочих столов,

Цена3 – цена одного комплекта телефонии с установкой,

Кол-во3 – требуемое количество телефонии.

Зед = 20 000 руб * 8 + 4 000 руб * 8 + 1 000 руб * 8 = 200 000 рублей.

-Текущие затраты рассчитываем из расчета средней заработной платы сотрудника ФКЦ, которая составляет 12 000 рублей, по формуле:

Где:

Кол-во человек – количество предполагаемых для найма сотрудников

ЗП – средняя заработная плата в рублях.

8 * 12 000 = 96 000 рублей

К сожалению, просчитать «выхлоп» от вложения в отдел телефонных продаж практически невозможно, поэтому предположим, что он минимален и составит 20%.

Предполагаемый прирост новых клиентов от вложения в отдел телефонных продаж наглядно показан на рисунке 10.

Рисунок 10 - Предполагаемый прирост новых клиентов в результате создания отдела телефонных продаж

3.3. Разработка службы по работе с претензиями клиентов

Высокий профессионализм, налаженные коммуникации, новаторство, развитая корпоративная культура, забота о молодых специалистах, активная социальная политика – все это обеспечивает гарантированный успех компании «Росгосстрах» во всех ее делах и начинаниях.

Но как и в любой организации, в ООО «Росгосстрах» существуют и свои недостатки.

Чтобы улучшить мнение потенциальных клиентов компании, и вывести негатив на минимум у действующих клиентов, предлагется сформировать в ООО «Росгосстрах» службу по работе с претензиями, организовав отдельное подразделение, в котором будут заниматься разрешением конфликтных ситуаций между клиентами и компанией, решая вопросы в досудебном порядке.

Запросы в данную службу могут направляться как в письменном виде, так и по отдельно выделенному телефону.

Работа этого подразделения будет основываться на лозунге: «Выслушать, понять и решить». Рассмотрим подробнее принцип работы службы:

1. Клиент пишет претензию в письменном виде лично в филиале (в каждом филиале выделить сотрудника по приему претензий), официальным письмом на почтовый адрес компании, на электронный адрес компании (специально выделенный почтовый ящик для службы по работе с претензиями), и получает на свой запрос решение его проблемы связанной с нашей страховой компанией.
2. Клиент звонит лично по телефону, выделенному специально для службы по работе с претензиями, и решает проблему со специалистом.

Данную службу по работе с претензиями можно назвать «усовершенствованной книгой жалоб и предложений».

Таким образом, можно уменьшить количество убывающих клиентов из компании, и увеличить количество новых клиентов, тем самым увеличив объемы продаж.

Внедрение данной службы в среднем имеет значение 80 000 рублей. Текущие затраты составят 30 000 рублей, только на заработную плату сотрудников.

Для обработки претензий, имеющегося, на настоящий момент, количества клиентов нам понадобится 2 человека. Нанимаем 2 сотрудников, обучаем. Из расчета средней заработной платы по Тульской области, оплата их труда будет составлять 15 000 рублей. Рассчитываем по формуле:

Где:

Кол-во человек – количество предполагаемых для найма сотрудников

ЗП – средняя заработная плата в рублях.

Зтек = 2 * 15 000 = 30 000 рублей

Для обработки претензий, сотрудников необходимо будет обеспечить индивидуальным местом, компьютерами и телефонией (единовременные затраты). Берем из расчета на каждого сотрудника 1 компьютер стоимостью 20 000 рублей, 1 рабочий стол стоимостью 4 000 рублей, телефония с установкой – 1 000 рублей. Единовременные затраты рассчитываем по следующей формуле: