Файл: Процессы принятия решений в организации, на примере ресторана «Лотос».pdf

- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера , причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения,  авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Глава 2 Аналитические основы принятие решений в организации

2.1 Анализ принятия управленческих решений представлен на примере ресторана «Лотос»

Ресторан (от фр. restaurer, восстановить, крепить) – это заведение, которое продает готовую еду и напитки по заказу для употребления в пищу на месте.

В настоящее время ресторанный бизнес является актуальным направлением на рынке услуг во всем мире.

При том, что данный сегмент рынка хоть и достаточно насыщен, при профессиональном подходе есть возможность не только найти свою нишу в этом бизнесе, но и занять в ней лидирующее положение. Для этого стоит уделить особое внимание таким позициям, как средняя ценовая категория, проявить творческий подход к делу,придумать способ выделиться среди других, своим стилем, кухней и прочими атрибутами. И только при соблюдении этих условий возможно обеспечить успех ресторану.

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности, опыт специалистов и концепцию формирования потенциальной аудитории.

Так как из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается, то идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет топ-менеджеров продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

Учитывая потенциальных посетителей, разрабатывается профиль ресторана. Профиль ресторана определяется его концепцией, которая характеризует его имидж, связанный с определенным рыночным сегментом: повседневный, детский, этнический и т.п. Концепция должна отвечать особенностям определенной местности, которая определяет оформление учреждения, меню и другое.

Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

Теперь о ресторане «Лотос».

Это ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни. По своему уровню ресторан претендует на заведение VIP-класса, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.

Мало кто из управленцев ресторанов пользуется в своей работе бухгалтерским учетом – долго, сложно, неудобно. Для анализа и принятия управленческих решений нужна гораздо более прозрачная система учета и контроля денежных потоков. Поэтому каждый придумывает для себя свою.

Я представлю ту, которая действует в данном ресторане.

Ежедневно все, абсолютно все движения денежных средств отражаются в журнале, который так и называется – ДДС. Там все предельно просто: дата, сумма, статья, кому, за что, примечания. В конце месяца начинают «собирать отчет».

Первый является обобщенным вариантом журнала ДДС и тоже называется ДДС. Выглядит он так:

Как видно, этот отчет показывает, сколько денег физически получено, а сколько потрачено.графы таблицы отражают статьи, которые присвоены каждому расходу в ежедневном журнале. Результатом этого отчета ни в коем случае не является определение прибыли, это лишь способ понять, куда делись живые деньги.

Следующий отчет – самый важный . по нему считается прибыль ресторана.

Однако, считая расходы месяца, мы видим, что они могут не совпадать по суммам с расходами отчета ДДС, ведь в этом месяце могли быть оплачены какие-то старые долги. Или, например, в отчете ДДС в графе «оплата поставщикам за товар» отражаются все суммы, которые ушли в оплату поставщикам в отчетном месяце, а в отчете о прибыли мы берем цифру из R-Keeper. Показывающую себестоимость реализованных продуктов. Поэтому, следующей таблицей является таблица – «Сводные расходы».

Как видно, расходы делятся на две части – операционные, то есть непосредственно связанные с производством и управленческие – непроизводственные. Это позволяет оценивать структуру затрат.

Результатные данные из этой таблицы и попадают в «Отчет о прибыли».

И, наконец, итоговый отчет, который объясняет учредителям, как их ресторан отработал в течение месяца, и представление предложений управляющего (или топ-менеджера)для принятия решений по распределению полученной прибыли. В отчете имеется вся информация, дающая учредителям возможность самим оценить финансовое состояние и эффективность управления.