Файл: Мотивация и управленческая деятельность, анализ теории.pdf

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить последним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Теория справедливости Адамса. Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается ученый С. Адамс.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что, обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня коллег, то они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на теории «Y», суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование теория «X». Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы теории «Z») постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (теория «X» и теория «Y») были сформулированы Д. Макгрегором. У. Оучи добавил к ним теорию «Z». Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528с.
2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320с.
3. Кокорев В.П. Мотивация в управлении: Учеб. пособие. Барнаул: изд – во Алт. Ун-та. 2000. 245с.
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М, 1999. – 528с.
5. Мескон М.Х., Альбрет Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – с. 373
6. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов./Под ред. проф. Ципкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 439с.
7. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1, 3. – М.: 1992.
8. «Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива», учебное пособие «The open University». - М.: 2000.

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ (КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)

Обучающийся Алиев Эмиль ВБМо-401учр

(ФИО полностью, группа)

Направление/специальность подготовки: Менеджмент .

^{(код и наименование направления /специальности подготовки)}

Профиль/специализация: Управление человеческими ресурсами .

^{(наименование профиля/специализации)}

Форма обучения: Очная .

^{(очная, очно-заочная, заочная)}

Курсовая работа (курсовой проект) на тему Мотивация и управленческая деятельность

^{(наименование темы)}

По дисциплине Психология в управлении персоналом

^{(наименование дисциплины)}

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Курсовая работа (курсовой проект) не может быть рекомендован к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа (курсовой проект) к защите рекомендуется с оценкой _________________ / ²

^{(указать прописью и цифрой)}

Курсовая работа (курсовой проект) не рекомендуется к защите²

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

1. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов./Под ред. проф. Ципкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 49с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 330с. ↑

3. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов./Под ред. проф. Ципкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 146с. ↑

4. Кокорев В.П. Мотивация в управлении: Учеб. пособие. Барнаул: изд – во Алт. Ун-та. 2000. 20с. ↑

5. «Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива», учебное пособие «The open University». - М.: 2000. 69с. ↑

6. «Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива», учебное пособие «The open University». - М.: 2000, с.58 ↑

7. Мескон М.Х., Альбрет Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – с. 53 ↑

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М, 1999. – 87с. ↑

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 120с. ↑

10. Мескон М.Х., Альбрет Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – с. 114 ↑

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 48с. ↑

12. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑