Файл: Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации.pdf

1.3.2 Траектории развития команд

Как было сказано выше, каждая группа в своем развитии проходит несколько этапов, однако последовательность этих этапов зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика».

Для членов этой группы основное значение принадлежит эмоциональным отношениям между ними, благоприятному психологическому климату в группе, а уже затем успешному решению задачи. На основании этого можно говорить о существовании приоритета развития эмоциональной сферы, в рамках которой и происходит развитие стадий адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности такая группа переходит лишь тогда, когда возникает «жизненная» необходимость погружения в предметный, инструментальный компонент деятельности. Пока члены группы не осознают, что их группа сформировалась, что в ней удобно и приятно находиться, она не начнет решать поставленные задачи [5, с. 184].

2. Группа с субкультурой «комбинат».

Члены этой группы, в первую очередь, нуждаются в определенности стоящих перед ними задач, а также в понимании своего места в решении определенной задачи. В противном случае члены группы в связи с неопределенностью испытывают тревогу и дискомфорт. В силу этого группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которая проводится, в основном, наиболее компетентным членом группы, владеющим технологией выполнения деятельности. Нормирование деятельности также может быть задано извне (заказчиком, руководителем и т.д.). Нормирования в сфере коммуникативных отношений и области социо-эмоциональных контактов обычно не происходит [16, с. 102].

3. Группа с субкультурой «кружок».

После этапа адаптации к задаче каждый член группы самостоятельно определяет собственное место в технологии ее решения, выбирает необходимый инструментарий и начинает самостоятельно выполнять своею подзадачу, то есть группа переходит к этапу функционирования. При этом решение подзадач сопровождается нормированием деятельности внутри группы. Каждый член группы очерчивает рамки своей компетентности, осуществляется нормирование взаимодействия специалистов. И лишь когда будет налажена инструментальная сфера, группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы [16, с. 103].

4. Группа с субкультурой «команда».

В процессе развития группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Такое развитие способствует включению в субкультуру группы элементов «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на одной из них [5, с. 186].

1.3.3 Методы формирования команд

Создание и формирование команды, то есть командообразование представляет собой процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (команде), способствующий эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии со стратегическими целями компании [3, с. 57].

Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня формирования команд:

1. индивидуальное консультирование, то есть управление проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2. непосредственно формирование команды, то есть активное командное включение в планирование организационных изменений;

3. построение межкомандных взаимоотношений.

Для реализации процесса создания команды необходимы услуги консультантов, специализирующихся на выполнении такой деятельности. Задача консультанта заключается в оказании помощи группе в осознании собственных процессов за счет развития и совершенствования групповых навыков и умений.

Существуют четыре основных подхода к формированию команды [1, с. 44]:

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в выборе и реализации групповых целей. Процесс осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — направлен на улучшение межличностных отношений в группе и базируется на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности существования группы как команды. Цель данного подходя заключается в повышении группового доверия, поощрении совместной поддержки, а также увеличении внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссий и переговоров между членами команды по поводу их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) – заключается в организации заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, связанных общими организационными отношениями и целями.

В основном, формирование команд происходит по четырем направлениям [4, с. 156]:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяются также следующие стадии [4, с. 158-159]:

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и диагностика: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по созданию команды без участия консультанта после получения от него надлежащих инструкций.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности работы команды для определения следующих общих и специальных вопросов и выбора необходимой формы для их проработки.

3. Подготовка решений и составление плана действий. В основном, групповая дискуссия разворачивается особенно активно, если у членов команды спрашивают их мнение относительно того, что можно сделать для решения их групповых проблем.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

В активной стадии процесса формирования команды выделяют четыре ведущие цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающий этап формирования команды, на котором происходит оценка результатов предыдущих этапов, разрешение оказывает влияние на успешность всей дальнейшей ее деятельности.

управленческий

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в соответствии с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Центральный офис КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и знания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитной организации в качестве универсального финансового института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению традиционной устойчивости.

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

- Ассоциации российских банков (Московский банковский союз).

- Национальной фондовой ассоциации (саморегулируемая некоммерческая организация).

- Национальной ассоциации участников фондового рынка (НАУФОР).

- Московской межбанковской валютной биржи.

- Ассоциации региональных банков России.

- Некоммерческого партнерства «Московская фондовая биржа».

- Некоммерческого партнерства «Фондовая биржа РТС».

- Некоммерческого партнерства «Фондовая биржа «Санкт-Петербург».

- Московской Торгово-промышленной палаты России.

- Международной ассоциации Visa International.

- Международной ассоциации Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития финансовых учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития совместно с Минфином и Центральным банком Российской Федерации.

В октябре 2004 г. КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) получил Свидетельство о включении его 14 октября 2004 года в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» под номером 69.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московской области. Объем филиальной сети охватывает 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития – создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать частным клиентам комплекс высококачественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания индивидуальных продуктов и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает персонального менеджера, который координирует предоставление максимально широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и обслуживание текущих счетов, выпуск и обслуживание международных пластиковых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд инвестиционных продуктов.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания:

- сейфовые депозитарии для VIP-клиентов в головном офисе и филиалах Банка в Санкт-Петербурге и в Красноярске;

- новая услуга оплаты абонентской платы МГТС и за электроэнергию АО «Мосэнерго» через банкоматы Банка;

- увеличено число банкоматов;

- введена новая услуга Интернет Банк-Клиент для физических лиц - система удаленного банковского обслуживания физических лиц через глобальную сеть Интернет в режиме реального времени, 24 часа в сутки, из любой точки мира.

С использованием системы Интернет Банк-Клиент клиенты КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) могут:

- получать выписки по всем счетам в режиме реального времени;

- контролировать остатки по всем счетам и пластиковым картам, открытым в КБ «СДМ-БАНК» (ОАО), а также просматривать свои персональные данные;

- оформлять распоряжения на открытие различных вкладов, заказывать банковские пластиковые карты и подписываться на дополнительные услуги Банка;

- переводить средства с одного своего счета на другой (в том числе осуществлять безналичную покупку/продажу валюты);

- оплачивать услуги 16 операторов мобильной связи (включая региональных), коммерческого телевидения, 3 крупных Интернет провайдеров;

- оплачивать жилищно-коммунальные услуги (по квитанциям ЕИРЦ), электроэнергии (по счетам ОАО «Мосэнерго»), местной телефонной связи (по счетам АО «МГТС»), междугородней и международной телефонной связи (по счетам АО «Ростелеком»).

Комплексный проект, проводимый Банком, по повышению информационной защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка России, призван решить следующие задачи:

- усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Интернета;

- повышение защищенности каналов связи с филиалами;

- укрепление антивирусной защиты;

- автоматизация контроля собственных сотрудников в работе с конфиденциальной информацией, представляющей банковскую тайну.

с 2009 года полноценно работает ипотечная программа. Ипотечные кредиты по единым стандартам стали предоставляться клиентам во всех филиалах Банка. Получили распространение факторинговые операции. Основными клиентами Банка по факторингу выступают компании, которые поставляют продукцию в крупные розничные сети.

Для извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации Банк вправе осуществлять следующие банковские операции: