Файл: Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации.pdf

Команда после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель успешно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Зачастую такие команды, балансируя на грани удачи и поражения, подвержены опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения».

Имеют место несколько проблем, тем или иным образом связанных с поведением команд – «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и др. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность потери эмоционального равновесия. В таком случае, как правило, одному руководителю команды не справиться. Необходим человек, знающий проблемы команды, способный выровнять колебания мотивации и помочь стабилизировать отношения в команде. Таким человеком является коучер.

Коучинг представляет собой инструмент, который предназначен для раскрытия потенциала, развития талантов и способностей. Коучинг в большей степени помогает обучаться, чем обучает; он не предоставляет готовые советы и рекомендации, а способствует поиску собственных решений проблем, с помощью вопросов пробуждая творчество и инициативу. Постановка вопросов является ключевым элементом коучинга. Несмотря на то, что в классическом понимании коучинг состоит в работе коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга весьма эффективно действуют и в отношении команды [11, с. 39].

Использование коучинга, вовлечение команды в нахождение необходимых решений способствует получению более высокой эффективности, результативности, мотивации, ответственности и творчества, а также заметно возросшего качества командного взаимодействия.

Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, направленное на помощь членам в использовании их коллективных ресурсов для успешной реализации целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии [13, с. 180].

Коучинг представляет собой вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем в целях роста компетентности, развития способностей и повышения эффективности. Важным дополнением при этом является то, что коучинг подразумевает отсутствие подотчетности, власти.

Рис. 1. Командообразующая сила коучинга

Коучинг команд является процессом, при котором группой людей решается определенная задача на основе своих собственных знаний и опыта. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-либо свое, и затем он рассматривает принятое решение как свое, что способствует повышению его включенности в реализацию решения [11, с. 42]. При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила – это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура – это то, что делает группа (команда) в процессе коучинга. Иначе говоря, это последовательность действий, выполняемых участниками во время коучинга. С целью соблюдения регламента и выполнения правил группой выбирается фасилитатор. Фасилитатор направляет работу группы в необходимую сторону, поскольку люди, увлекаясь, могут забыть первоначальную цель.

Таким образом, коучинг способствует активизации потенциала команды, позволяет найти выход из временного неудовлетворительного состояния и добиться стабильной ситуации в команде. Это происходит за счет того, что коучинг воздействует на один из ключевых элементов успешной работы команды – четко определенный подход. Данный вид консультирования позволяет членам команды применять коллективные ресурсы для успешной реализации целей.

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

Существуют четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основной психологической характеристикой данной субкультуры является беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или командиру [10, с. 222]. Основаниями для подчинения выступают страх потери места в группе и возможности остаться без работы в организации, поскольку во главе групп с такой субкультурой стоят люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это весьма стабильная групповая культура, в которой действия ее членов четко определены, решения принимаются оперативно — лидер наделен всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности стоят выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Принятие решений происходит в результате баланса воздействий различных сил на лидера, в связи с чем последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Подобная группа состоит из людей, которые абсолютно доверяют своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации представляет собой такого человека, которому просто верят и за которым внутренне готовы идти. Он влияет на последователей своим видением будущего [2, с. 33].

Группа не обладает жесткой внутренней структурой. Если лидер считает необходимым создать в группе руководящее звено, то оно в основном будет направлено на укрепление харизмы лидера и укрепление членов группы в общем видении. Такое звено может помогать своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, при этом нормы и принципы распределения также отвечают видению лидера.

Группа, в основном, нестабильна, обладает размытыми границами: в случае кризисной ситуации легко распадается на более мелкие группы. Члены группы реализуют в ней свои интересы, руководствуясь собственными целями; имеет место существенная внутренняя конкуренция. Ценностями в такой организации являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Индивидуальные интересы стоят выше групповых. Информация рассматривается в качестве совместного знания, которое нельзя выносить вовне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Данной субкультуре свойственно строгое распределение полномочий и сфер деятельности в коллективе, высокая степень стандартизации и формализации. Деятельность функциональных сфер и их взаимодействие регулируются редко меняющимися процедурами и правилами. Источником влияния является статус. Ведущие ценности заключаются в синхронности, параллельности, предвиденности. Каждый член группы знает, что ему нужно делать, и делает это. Все движутся в одну сторону. Каждый чувствует себя вовлеченным и идентифицирует себя с компанией. Реализация функций и ответственности осуществляется с почти автоматической точностью [6, с. 63].

Руководством такой культуры задается цель и контекст, остальное вмешательство сводится к минимуму, повседневная работа выаполняется сама собой. Главной задачей лидера типа заключается организации коммуникации между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Данный тип групп характеризуется открытым обсуждением проблем, хорошей циркуляцией информации. Деятельность направлена на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Главное внимание акцентировано на достижении конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются с целью максимально быстрого и качественного решения задачи, сроки и этапы которого решения постоянно контролируются [7, с. 43].

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основано на содействии сотрудничеству и контактам. Руководство выступает в качестве катализатора группового сотрудничества и взаимодействия. Эффективность работы группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями компании. Команды легко адаптируются за счет матричного принципа внутренней организации: отдельные подгруппы формируются под конкретную задачу и легко переформировываются. Управление такой группой требует создания рациональной структуры, обеспечения высокого уровня профессионализма сотрудников, оптимального соотношения независимости и внешнего контроля. В основе влияния в команде положены не статус или положение, а профессионализм и компетентность.

В команде культивируются такие способности ее членов, как способность к совершенствованию в любом аспекте командной работы и постоянному развитию.

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

Практика показывает, что формирование команды должно быть продуманным, при этом следует ориентироваться на общее видение ситуации и стратегические цели, а также использовать отработанные процедуры взаимодействия.

Зарубежный опыт начала 1990-х годов свидетельствует о том, что развитие команды происходит по этапам развития от рабочей группы, по существу являющейся потенциальной командой, и лишь затем становится командой высшего качества [8, с. 30].

Всего выделяется пять этапов развития команды [5, с. 184-186]:

1. Адаптация.

С позиции деловой активности данный этап является этапом взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы ищут оптимальный способ решения задач. Межличностные взаимодействия характеризуются осторожностью и приводят к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, требующая ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга и поиска взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на этом этапе низка, поскольку члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование.

На данном этапе создаются объединения (подгруппы) по интересам и симпатиям. Инструментальное содержание этапа заключается в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, в результате выявленных несовпадений личной мотивации членов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, приводящий к созданию подгрупп. При группировании складывается групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые интрагрупповые нормы.

3. Кооперация.

На данном этапе отмечается осознание желания работать над решением задачи. Этому этапу свойственно более открытое и конструктивное общение по сравнению с предыдущими этапами, возникают элементы сплоченности и групповой солидарности. Здесь впервые появляется сформировавшаяся группа, в которой отчетливо выражено чувством «МЫ». Ключевой на данном этапе становится инструментальная деятельность, имеет место хорошая подготовленность членов группы к ее выполнению, развито организационное единство. Вместе с тем в такой группе нет достаточно выраженных психологических связей.

4. Нормирование деятельности.

На данном этапе происходит разработка принципов группового взаимодействия. Ключевой становится сфера эмоциональной активности, резко повышается значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одна из характерных особенностей данного этапа развития группы состоит в отсутствии интергрупповой активности. Обособление сплоченной, хорошо подготовленной, единой в психологическом и организационном отношениях группе превращает ее в группу-автономию, характеризующуюся замкнутостью на своих целях, эгоизмом.

5. Функционирование.

В аспекте деловой активности данную стадию можно рассматривать как этап принятия решений, которому присущи конструктивные попытки успешного решения задач. Это этап функционально-ролевой соотнесенности, связанной с созданием ролевой структуры команды, выступающей в качестве своеобразного резонатора, с помощью которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и способов решения задачи. На этой стадии группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, ей свойственны высокий уровень подготовленности, организационное и психологическое единство, характерные для командной субкультуры.