Файл: Кадровая политика образовательного учреждения (Сущность и особенности кадровой политики)..pdf

Как видно из анализа, общий оборот кадров составляет в 2017-2018гг по 16,2%, что является отрицательным фактором.

При увольнении каждому было предложено указать причину увольнения.

Рисунок 7 - Причины ухода из Института

По данным кадровой службы 62% указали в качестве основной причины увольнения – отсутствие возможности профессионального развития, еще 32% - указали причиной отсутствие возможности построить карьеру.

Для улучшения работы сотрудников необходимо выяснить мнение самих сотрудников о той трудовой среде, в которой им приходится трудиться. Для того, чтобы выяснить отношение государственных служащих к сложившейся в институте муниципальной службы кадровой политике, с разрешения руководителя был проведен анонимный опрос. В нем приняли участие 54 служащих. Все служащие имеют стаж работы свыше 5 лет, из них 19 имеют стаж более 10 лет. Возраст всех участников опроса старше 37 лет.

Ниже приведены результаты анонимного опроса.

Рисунок 8 - Структура ответов о мотивационных факторах работы

Структура ответов (рис. 8) показывает, что работники помимо оплаты труда, стимулирует к плодотворной работе возможность профессионального (69%) и карьерного (62%) роста.

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся система обучения и переподготовки?

Рисунок 9 - Структура ответов о существующей системе обучения и переподготовки

Из ответов служащих следует, что большинство сотрудников (67%) удовлетворены сложившейся системой обучения.

Какая мотивационная составляющая на Ваш взгляд необходима в Институте, чтобы работа служащих стала более продуктивной? (допускается более 1 ответа).

Из ответов служащих следует, что подавляющему большинству (49%) для продуктивной работы необходимо видеть перспективу карьерного роста и получать стимулирование повышения профессиональной квалификации.

Проанализировав ответы сотрудников можно понять общее настроение сотрудников, их сложности в работе и их ожидания.

Так как карьерное развитие интересно многим служащим, далее выяснялось: связывает ли служащий свои карьерные стремления с образовательной организацией? Иллюстрация ответов приведена на рисунке8.

Из ответов, представленных на рисунке 10, хорошо видно, что только третья часть сотрудников (33%) уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в образовательной организации, большая часть категорически не связывает своё будущее с работой в Институте, а 26% пока не определились в своем выборе.

---

Рисунок 10 - Иллюстрация ответов сотрудников о карьерных устремлениях

Учитывая результат, можно сделать вывод о том, что в ближайшие годы те 41%, не связывающих свою карьеру с образовательной организацией, в которой работают, покинут её в поисках лучшего места.

Следующим вопросом выяснялось: ощущают ли служащие реальную возможность карьерного роста в Институте? Иллюстрация ответов на рисунке 11.

Рисунок 11 - Иллюстрации ответов сотрудников о реальной возможности карьерного роста

Как видно из анализа полученных ответов, большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в образовательной организации (62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в образовании.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ФГОУ ВПО «Камчатский государственный технический университет»

Предлагается разработать программу развития кадров, включающую обучение и систему оказания помощи работникам в построении индивидуальной карьеры.

В университете предлагается следующая приоритетность обучения:

1 очередь: переподготовка;

2 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления системы управления, зачисленных в кадровый резерв;

3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению руководителя администрации;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала (табл. 4).

Таблица 4 - Категории персонала и виды их обучения

Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
Руководители и главные специалисты	Высшие учебные заведения, тематические курсы и семинары, обучение в аспирантуре, участие в международных программах, участие в правительственных программах обучения.
Руководители отделов и служб и их заместители	Высшие учебные заведения, обучение в центре развития по программам подготовки и переподготовки государственных служащих
Специалисты	ВУЗы, посещение тематических курсов и семинаров по профилю службы, участие в курсах повышения квалификации

---

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник администрации, если руководитель структурного подразделения направит ходатайство на имя главы администрации и получит разрешение. В ходатайстве руководитель должен обосновать необходимость обучения и цель внепланового обучения.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами отдела кадров отслеживается исполнение следующих условий обучения:

- наличие денежных средств в смете университета;

- необходимость обучения, обусловленную профессиональными задачами, стоящими перед служащим;

- качество учебных программ.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств администрации заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.

Служащий университета, направленный на обучение обязан:

1) относиться к обучению ответственно, стремясь в период обучения получить максимальные знания;

2) способствовать применению знаний, полученных в период обучения в ежедневной работе;

3) отчитаться о прохождении обучения документально с предъявлением в отдел кадров полученного удостоверения или сертификата;

4) спустя 1 месяц после обучения предоставить в отдел кадров информацию, заполненную непосредственным руководителем с отзывом о применении в работе полученных знаний;

5) в случае заключенного ученического договора отработать после обучения определенный период времени (табл. 5).

Таблица 5 - Периоды обучения и обязательной отработки

Период обязательной работы после обучения	Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов	Обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов
	2 года	1 год	6 месяцев

В случае, если сотрудник прерывал обучение или не получил в результате обучения удостоверяющий обучение документ, он обязан возместить сумму, затраченную на его обучение.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая.

Оценка эффективности обучения служащих базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего обучение. Для руководителей, дополнительно рассматривается критерий удовлетворенности руководителя сотрудником, прошедшим обучение.

---

Методика оценки эффективности обучения:

1. Расчет результативности сотрудника или группы сотрудников, прошедших обучение (по каждому критерию в процентах).
2. Расчет эффективности обучения для данного сотрудника или группы сотрудников.

В настоящее время отбор в кадровый резерв в ФГОУ ВПО «Камчатский государственный технический университет» производится по результатам аттестации. Такой отбор усредняет оценку и не позволяет в полной мере выявить перспективные управленческие кадры.

Для отбора кадров в кадровый резерв предлагается внедрить бальную оценку кандидатов. Для отбора в кадровый резерв предлагается проводить конкурс среди желающих принять участие в кадровом резерве.

Для проведения конкурса в кадровый резерв предлагается использовать оценочную процедуру, которая позволит оценить:

- профессиональную подготовленность;

- управленческий потенциал;

- личные качества;

- возможности для профессионального развития.

На первом этапе объявляется конкурс на формирование кадрового резерва и отделом кадров собираются заявления желающих участвовать в конкурсе.

На втором этапе отделом кадров собирается информация о каждом из кандидатов, подавших заявление на участие в конкурсе.

Помимо анкетных данных, имеющихся в личном деле, данных о прохождении дополнительного обучения, отделом кадров запрашивается оценочный лист на каждого кандидата от непосредственного руководителя кандидата по форме, представленной в табл. 6.

Таблица 6 - Оценочный лист кандидата в кадровый резерв

__________________________________________________ФИО кандидата

	Оцениваемые качества	Оценка в баллах
		1	2	3	4	5
1	ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА	Итоговый балл:
	Профессиональные знания
	Опыт практической работы
	Уровень владения профессиональными навыками
	Результативность работы
2	ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА	Итоговый балл:
	Ответственность и исполнительность
	Организованность
	Инициативность
	Творческий подход к делу
	Самостоятельность решений и действий
	Готовность к изменениям, развитию
	Работоспособность, устойчивость к стрессу
	Дисциплинированность
3	ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА	Итоговый балл:
	Доброжелательность
	Умение работать в команде
	Гибкость поведения, адаптивность
	Умение контролировать свои эмоции
	Общая культура
	Этика поведения
	ИТОГО

---

Подпись руководителя структурного подразделения ________________

Непосредственный руководитель оценивает участника конкурса – подчиненного в баллах по критериям.

Таблица 7 - Перечень тестов для отбора кандидатов в кадровый резерв

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
	линейные руководители	функцио­нальные руководители	специалисты
1. На определение творческого потен­циала работника	+	+	+
2. На определение трудностей во взаи­моотношениях		+	+
3. На определение авторитета работника	+	+
4. На наличие организаторских способ­ностей молодого руководителя	+
5. На определение пригодности к работе руководителем	+
6. На определение способности быть предпринимателем	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

В день назначенный для проведения конкурса всем кандидатам предлагается пройти систему тестов:

- на профессиональные знания по профилю деятельности.

- на психологическую устойчивость;

- на мотивированность к профессиональному развитию;

- на наличие организаторских способностей.

Тесты заранее готовятся отделом кадров с привлечением непосредственных руководителей, на должности которых подбирается кадровый резерв.

Перечень тестов для каждой должности и уровня руководящей должности будет различным.

В итоге каждый кандидат должен набрать по итогам оценки и по результатам тестов набрать определенное количество баллов. Набранное количество балов сравнивается с установленным количеством баллов по всем возможным направлениям оценки.

Если количество набранных баллов ниже необходимого, кандидат не включается в кадровый резерв, если количество набранных баллов равно или больше, то кандидат считается успешно прошедшим конкурс и зачисляется в кадровый резерв.

В таблице 8 приведен пример возможного результата кандидатов в резерв на должность начальника общего отдела.

Таблица 8 - Итоги участия в конкурсе кандидатов на включение в кадровый резерв на должность начальника общего отдела

---