Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.pdf

3.2 Преодоление коммуникационных барьеров

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

Индивидуальные навыки

Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени можно перефразировать то, что уже было сказано собеседник, чтобы убедиться, что вы действительно правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.

Во-вторых, для передачи собственных сообщений необходимо выбирать подходящие каналы. Сложное сообщение требует использования емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), обычные послания и данные могут передаваться в виде писем или по электронной почте.

В-третьих, и отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им заметить у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было поняли неправильно, скорректировать собственное сообщение. Правильно оценивая взгляды собеседников, мы более точно понимаем семантический смысл передаваемых слов, ощущений и вообще относимся к ним более объективно^[14].

И, наконец, управление основанное на выходах в народ. Менеджер должен периодически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуникативных каналов в фирме. Когда менеджер видит все лично, встречается с людьми, он получает гораздо более полное представление об организации, получает возможность напрямую донести до сотрудников важные идеи и ценности.

Организационные действия

Атмосфера доверия и открытости в организации побуждает сотрудников к честному общению друг с другом, тогда сотрудники без опасений передают начальству как хорошие, так и плохие новости. Для создания такой атмосферы необходимы усилия по развитию межличностных качеств работников.

Во-вторых, менеджеры обязаны разработать и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях. В компании могут для контакта с работниками использоваться два разных информационных письма. В одной организации, работники имеют доступ ко всей информации о компании: финансовым сведениям, планам на будущее, оценкам качества, показателям деятельности. Могут применяться и другие методы: прямая почтовая рассылка, доски объявлений, опросы.

В-третьих, менеджеры должны больше использовать одновременно несколько каналов коммуникации, формальных и неформальных. К числу таких множественных каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, «выходы в народ» и «виноградная лоза». Например, на том же заводе может ежемесячно издаваться газета, менеджеры регулярно будут проводит встречи с рабочими командами и для передачи новостей использовать электронные дисплеи в кафетерии. Отправка сообщений через несколько каналов одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты.

В-четвертых, структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях. К примеру, в Casino/Holiday Inn (Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры)^[15]. В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать проблемы не только в рамках интересов их отделов. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отдел или команда выполняют сложные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления.

3.3 Совершенствование коммуникаций в организациях

Приступая к организации эффективного процесса коммуникаций в компании, руководитель на первом этапе должен проанализировать сложившуюся на данный момент ситуацию в компании по следующим основаниям^[16]:

• стиль руководства компании — авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;
• тип информационной культуры в компании — функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;
• соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;
• есть ли на данный момент элементы коммуникационного процесса в компании или всю систему нужно создавать полностью;
• анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;
• достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;
• существуют ли преграды на пути создания эффективных коммуникаций в компании;
• кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций^[17].

После тщательно проведенного анализа руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций.

Вторым этапом обычно выступает формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций.

Такими целями могут являться:

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании с помощью взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;

усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;

повышение уровня информационного обслуживания руководства.

Когда цели уже определены, можно приступать к разработке программы совершенствования коммуникаций в организации.

Основные пункты программы совершенствования коммуникаций

Первый пункт программы должен предусматривать техническое обеспечение коммуникационных процессов. Каждая современная организация должна иметь необходимые технические средства для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видео-конференций. Технические средства должны быстро и точно передавать информацию, осуществлять необходимый уровень ее защиты^[18].

Вторым пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, например, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Стандартизация данных документов более легко воспринимать их получателем.

Третий, немало важный пункт тут нужно правильно растановить фильтры на пути информационных потоков.

Такие фильтры должны обеспечивать:

• адресацию информации по конкретным получателям;
• сортировку информации по степени важности для получателя;
• предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;
• дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников^[19].

Неправильная установка фильтров может разрушить весь коммуникационный процесс. Его участники постоянно будут перегружены различной информацией, которую нужно будет правильно отфильтровать и обработать, что при огромной нехватке времени в современных организациях практически невозможно. Информация, которая воспринята несвоевременно и неадекватно воспринятая будет искажена и может повлечь за собой неэффективность в принятии решений.

Четвертый пункт устанавливает порядок работы с внешней информацией. В организации может выделяется некая группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом со стороны и увидеть то, что внутри организации заметить не удалось. Анализируя внешнюю информацию можно собрать информацию о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве и узнать какое мнение у общества о компании.

Следующий, пятый, пункт касается особенностей речевых межличностных коммуникаций. Формы таких коммуникаций нужно разработать отдельно для различных категорий персонала — для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом.

Шестой пункт программы предусматривает создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, не только контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, но и , ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

Седьмой пункт предусматривает политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Для этого нужно выявить каналы распространения слухов и контролировать их. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контрслуха по тем же каналам^[20]. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный результат.

Наконец, последний, восьмой пункт содержит мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, грамотно излагать свои мысли, быть открытым для общения. Очень важно также научиться слушать собеседника, чтобы избежать искажений в обмене информацией. Воплощение в жизнь данной программы может помочь усовершенствовать коммуникационный процесс в организации, сделав его более эффективным, гибким, мобильным и приятным для всех участников этого процесса.

Заключение

Из всего выше изложенного можно сказать, что:

1. Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться.

2. Для того, чтобы реализовать главную задачу менеджмента - получению прибыли нужно правильно использовать все приемы коммуникаций.

3. Между подразделениями организации необходим обмен информацией как между организацией и ее окружением, так и между всеми ее уровнями. Существуют также слухи – как неформальная информационная система.

4. На эффективность коммуникационного процесса огромное значение имеют такие этапы как – разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

5. Обратная связь, т.е. некая реакция получателя, по которой можно определить, была ли понятна, передаваемая информация, помогает преодолеть шум.

6. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у людей различные системы ценностей и предпочтений, большая вероятность того, что они будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

7. Проясняя то, как можно сообщать идеи, руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, учитывая возможные различия – семантики и восприятия, – представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.

8. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, которые будут способствовать формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, например, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации, применяя достижения современной информационной технологии.

9. Для того чтобы стать примерным «лицом» фирмы необходимо совершенствовать свое коммуникационное поведение и умение анализировать информацию, использовать наиболее распространенные методы общения. Знать все минусы и плюсы каждого приема используемого в коммуникационных процессах.