Файл: Особенности организационной культуры при создании управленческих команд.pdf

Такая структура управления является оптимальной для рассматриваемой организации: лидер берет на себя весь риск предпринимательства, и многое при этом зависит от его работоспособности и целеустремленности. В то же время, у каждого члена команды есть личная заинтересованность в достижении единой цели.

2.3. Анализ организационной культуры

Для анализа организационной культуры был использован формализованный (количественный) подход, характеризующийся использованием стандартизированных опросников.

Для определения типа организационной культуры была использована классификация Ч. Хэнди; для оценки управленческой команды было проведено социологическое исследование – анкетирование.

Классификация Ч. Хэнди подразделяет организационные культуры на 4 типа: власти, роли, командная культура и культура личности.

Итак, в рамках данной работы было выяснено, что в агентстве «Метраж» присутствует командная организационная культура. (См. приложения 3-4; рис. 4).

Рис. 4. Сводная диаграмма результатов исследования

Таким образом, можно сделать следующий вывод: объектом управления в агентстве недвижимости «Метраж» является не отдельный человек, а группа – что согласуется с полученными выше выводами о наличии управленческой команды внутри данной организации.

Повышенное внимание следует уделить требованиям к личности и квалификации руководителя, а также к коммуникативной компетентности персонала, так как при командном типе организационной культуры чаще возникают трудности информационного обмена между представителями управленческой команды.

Для определения степени преданности сотрудников компании, каждому из них было предложено ответить на вопросы опросника (см. приложение 5).

Результаты данного исследования представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Степень лояльности сотрудников организации

Каждый результат в отдельности, как и их среднее значение, находится в границах от 76 до 90 баллов. Это очень высокий результат, указывающий на удивительную лояльность и преданность сотрудников компании. Отсюда можно сделать вывод, что уровень сплоченности и коллективизма в управленческой команде агентства может быть намного выше, чем показали исследования на данный момент, следовательно, команде нужно задуматься о совершенствовании системы внутренних коммуникаций.

Для анализа управленческой команды была использована концепция командных ролей М. Белбина. Итак, лидеру организации было предложено изучить описание командных ролей по М. Белбину и, в случае совпадения характеристик, сопоставить их с реальными сотрудниками компании. В результате данного исследования было выяснено, что роли в управленческой команде распределены следующим образом (см. рис. 6).

Рис. 6. Распределение ролей в управленческой команде в агентстве «Метраж»

В управленческой команде организации присутствуют все 8 командных ролей при том, что осуществляют эти роли 7 человек. Генеральный директор, который является формальным и духовным лидером коллектива, по классификации Белбина является одновременно и Руководителем, и Генератором идей.

На эффективность работы управленческой команды влияет ее численность. Большинство специалистов сходятся на том, что число членов команды в идеале должно составлять 7±2 человека. (См. таблицу 1).

Таблица 1

Изменение характеристик команды

Специалисты считают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри нее, а максимальное количество – улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:

Ч_ПВ = ,

где Ч_ПВ – число возможных персональных взаимодействий; n – количество членов команды.

Рассчитаем число возможных персональных воздействий в агентстве «Метраж»:

Ч_ПВ =

Число возможных персональных взаимодействий в исследуемой организации составляет 21. Управленческая команда агентства, состоящая из 7 человек, имеет степень сплочения равную 2, и степень напряжения равную 3.

При данной численности команды наблюдается сокращение непосредственных внутренних контактов при увеличении необходимых персональных взаимодействий, что приводит к поиску новых коммуникационных каналов. В такой ситуации важно обеспечить свободу коммуникаций внутри команды, предотвращая возникновение коммуникационных барьеров.

Распределение ролей в агентстве «Метраж» носит исключительно неформальный характер; до исследования сотрудники компании не были знакомы с изучаемой классификацией ролей, выполняя их неосознанно. Более того, в организации не принято использование научных методов в управлении, а, следовательно, отсутствует и теоретическая база, позволяющая оценить эффективность деятельности, используя не количественную, а качественную оценку.

Введение некоторых научных аспектов управления могло бы выявить неточности в восприятии информации и сделать понятными и прозрачными базовые теоретические установки деятельности агентства, такие как миссия и цели организации, а также методы ее управления.

Можно сделать общие выводы по второй главе

Риэлторское агентство «Метраж» работает на российском рынке с 2002 года. «Метраж» осуществляет свою деятельность во всех сегментах рынка недвижимости.

В качестве более обобщенной классификации услуг можно выделить 4 основных направления деятельности компании: подготовка документов для клиента; бесплатные консультации по любым вопросам об операциях с недвижимостью; ведение сделки (купли-продажи, мены, дарения и т.д.); работа с материнским капиталом клиента.

Управление в агентстве «Метраж» осуществляется управленческой командой, состоящей из 7 человек: объединение индивидуальных управленческих ролей для достижения единой цели. Однако для успешного функционирования управленческой команды в данной организации требуется четкое распределение ролей, чему в компании не уделяется внимания.

Структура материальной мотивации персонала организована таким образом, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в повышении эффективности как своей личной работы, так и работы всего агентства.

Введение некоторых новых элементов организационной могло бы выявить неточности в восприятии информации и сделать понятными и прозрачными базовые теоретические установки деятельности агентства, такие как миссия и цели организации, а также методы ее управления.

Глава 3. Практические мероприятия по совершенствованию организационной культуры современной компании

3.1. Повышение профессиональных навыков сотрудников компании

Чтобы определить необходимость внедрения мероприятия, направленного на повышение профессиональных навыков сотрудников, и степень его влияния на бизнес-результаты компании, еще при планировании обучения необходимо выявить, на повышение каких показателей будет направлено данное мероприятие.

Мы полагаем, что в данной компании целесообразно внедрить мероприятие по повышению профессиональных навыков сотрудников, что непосредственно повлияет на уровень вырученных средств, увеличит фонд оплаты труда.

Одним из наиболее известных и профессиональных представителей бизнес-образования в городе Смоленск является Европейская школа бизнеса MBA-центр (MBA – Master of Business Administration) [4].

Европейская школа бизнеса МВА-центр совместно с ведущими специалистами Международного института менеджмента ЛИНК предлагает широкий спектр бизнес-тренингов и семинаров в Смоленске на актуальные темы бизнеса. Компании могут принять участие в открытом тренинге в Смоленске, а также воспользоваться специально разработанными предложениями для корпоративных клиентов.

При анализе всех программ тренингов, предлагаемых Европейской школой бизнеса, были выделены две программы краткосрочных курсов, которые способны повысить эффективность деятельности агентства «Метраж».

Тренинг «Эффективный сервис и работа с клиентами» предназначен для повышения профессиональной квалификации двух сотрудников агентства: менеджера по работе с клиентами и ведущего специалиста.

Тренинг: Эффективный сервис и работа с клиентами.

 "Ключ к безупречному обслуживанию клиентов - качество взаимоотношений".

Цели тренинга:

1. Предоставить участникам необходимые инструменты для обеспечения быстрого и качественного обслуживания клиентов
2. Способствовать привлечению новых клиентов и тому, что старые клиенты будут обращаться повторно

Задачи тренинга:

1. Понять роль каждого сотрудника в качественном обслуживании клиентов
2. Совершенствование умения создания позитивного контакта с клиентом
3. Совершенствование навыков взаимодействия с клиентом
4. Формирование умения ориентироваться в сложных ситуациях работы с клиентами
5. Формирование системы привлечения новых клиентов
6. Организация системы работы со старыми клиентами для повторного обращения

Главными результатами внедрения данного мероприятия будут являться:

1. повышение качества внешних коммуникаций (сотрудник – клиент) благодаря совершенствованию навыков взаимодействия с клиентом;
2. удержание большего числа клиентов на стадии бесплатной консультации и предоставление им всего спектра услуг, предлагаемых агентством.

3.2. Развитие внешних коммуникаций через совершенствование корпоративного сайта

Корпоративный сайт агентства недвижимости «Метраж» был создан в марте 2013 года; URL-адрес сайта – метраж67.рф. В штате компании на частичной занятости содержится сотрудник в должности программиста, в чьи обязанности входит поддержание жизнедеятельности корпоративного сайта, а также обновление его информационной базы.

На данный момент корпоративный сайт агентства «Метраж» представляет собой виртуальную визитку – сайт, содержащий основную информацию о деятельности организации. Объем информации на сайте данного уровня ограничивается несколькими страницами, а обновление происходит от случая к случаю. Вэб-сайты в формате виртуальной визитки создаются в основном в рекламных целях и фиксируют присутствие организации в глобальной сети Интернет.

Предлагаемое мероприятие по расширению функциональности корпоративного сайта агентства «Метраж» предполагает его переход на более высокий уровень развития – создание дополнительных элементов портала. На этом уровне объем информации значительно увеличится, а также возрастет роль средств обратной связи и межгрупповой коммуникации.