Файл: Основные бизнес-процессы предпринимательского дела.pdf

Введение

Настоящая работа выполнена на базе ИП «Петров А.В.», которое оказывает услуги по производству металлических изделий и сборке электронных устройств из крупноблочных компонентов согласно технической документации заказчика.

Цель работы – изучить методы контроля в управлении бизнес-процессами и применить на бизнес-процессе действующего ИП, проанализировав его и предложив вариант его оптимизации.

Описание и анализ бизнес-процесса будет выполнен с помощью методологии BPMN, которая является международным стандартом для описания бизнес-процессов.

В рамках поставленной цели планируется выполнить следующие задачи:

- изучить теоретическую часть темы - методы контроля в управлении бизнес-процессами;

- изучить основы нотации по описанию и моделированию бизнес-процессов BPMN;

- описать бизнес-процесс продажи в ИП Петров А.В. с помощью BPMN;

- проанализировать бизнес-процесс продажи ИП Петров А.В. и сформировать варианты оптимизации процесса;

- выстроить систему контроля бизнес-процесса.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗБОР КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

1.1.Основные бизнес-процессы предпринимательского дела

Бизнес-процесс – это операции, которые персонал организации выполняет с установленной периодичностью в определенной последовательности. При этом операции начинают выполняться при наступлении конкретных условий и ограничены во времени, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Схема бизнес-процесса

Цель бизнес-процессов — создать такие последовательные операции, которые прямо ведут к прибыли. Оптимизировать бизнес-процессы означает убрать препятствия к этой цели, устранить лишние операции, которые усложняют это путь. И ускорить выполнение операций, насколько это возможно, чтобы побыстрее получить заветную прибыль.[17]

Главные задачи бизнес-процессов:

• исполнять последовательность операций в нужном порядке, чтобы не допустить срыва во всей цепочке действий;
• обеспечить максимально возможную скорость исполнения операций;
• помогать выявлять и устранять дублирующие или излишние операции;
• обеспечить исполнение операций всех участников в конкретное время, для обеспечения беспрерывной деятельности.

Мы уже знаем, что бизнес-процесс начинается в конкретное время. Не всегда можно привязать начало действий к конкретному календарному периоду, как в примере с пятничным отчетом.

Когда нужно запустить процесс обработки заявки от клиента? В 09-00 следующего дня? Или сразу после факта получения? Надеюсь, что вы не задумывались над ответом и сразу выбрали второй вариант.

Значит бизнес-процесс начинается либо в конкретное время (в 12-00 часов каждой пятницы) либо при наступлении события (получение заявки от клиента).

Получается, что:

Граница бизнес-процесса – это наступление конкретного события и/или времени, которые служат сигналом для начала исполнения бизнес-процесса или указывают на его окончание

Таким образом, чтобы понять, когда начинается или заканчивается бизнес-процесс, мы должны определить все возможные сигналы и четко их зафиксировать.

Итак, как только сотрудник видит сигнал, он понимает, что пора исполнять бизнес-процесс. Но вот вопрос. Оказывается, для исполнения операций, сотруднику недостаточно одного сигнала. И тут мы подходим к определению входа и выхода бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – это ресурс, который необходим для исполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – это продукт / услуга / информация / документ или иной другой результат исполнения операций бизнес-процесса

В терминологии процессного управления – тот, кто обеспечивает вход бизнес-процесса, называется поставщиком бизнес-процесса. Получатель результат бизнес-процесса называется потребителем бизнес-процесса что можно увидеть на Рисунке 2

Рисунок 2

1.2. Контроль  в ведении собственного бизнеса, его связь с другими функциями управления

Управление бизнес-процессами (Business Process Management) это систематический подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы, организовать их выполнение, а также повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения.[16]

Под бизнес-процессом понимается набор логически взаимосвязанных действий или задач, исполнение которых приводит к ожидаемому результату. Поэтому, практически все процессы организации можно отнести к бизнес-процессам.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей с учетом требований и ограничений по себестоимости, качеству и скорости процесса.[16]

Управление бизнес-процессами использует следующие подходы:

Комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия;

Постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;

Применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий.[16]

Самоконтроль

Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Для того, чтобы он это делал, необходимо несколько условий:

●   знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации);

●   внутренняя мотивация выполнять требования стандартов;

●   инструменты самоконтроля;

●   ресурс времени.

Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он работает. Кроме того, он должен иметь навык работы с документами в части быстрого поиска нужной информации, умения читать графические схемы бизнес-процессов и проч. Сами стандарты должны быть легко доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме (если это физически возможно и рационально).

Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно (по стандарту) является следствием ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в т.ч. лично для себя), возникающих от неправильно выполненной работы и проч.

В качестве инструментов самоконтроля могут использоваться (если это целесообразно) различного рода контрольные листки, чек-листы, «тайм-шиты», журналы и проч. В этих документах исполнитель периодически отмечается факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, в качестве инструмента самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня (смены).

Отметим, что исполнитель должен иметь необходимый ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля. Это значит, что при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время.

Контроль непосредственным руководителем

Непосредственный руководитель может и должен проверять соблюдение требований нормативно-методических документов по процессам следующим образом:

●   непосредственный визуальный контроль выполнения работы исполнителей;

●   проведение аудита исполнения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.

Периодически руководитель может визуально наблюдать за деятельностью своих сотрудников, проверяя, исполняют ли они требования стандартов. Очевидно, что руководитель сам хорошо должен знать эти стандарты. Это требование означает, в свою очередь, что периодически следует проверять знания и навыки самого руководителя по выполнению техпроцессов, которыми он руководит. Такую проверку можно проводить, например, при проведении внутреннего аудита процессов управления или очередной аттестации (если она проводятся в компании).

Кроме визуального контроля, руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:

●   наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т.п.);

●   формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т.п.);

●   содержательный анализ документов («проверка на профанацию»).

●   результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).    

Аудит должен проводиться периодически в соответствии с планом работы подразделения. Результаты аудита должны фиксироваться руководителем так, чтобы их всегда можно было проверить.

Контроль по показателям

Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен тогда, когда:

●   процесс стабильно выполняется;

●   для процесса подобраны адекватные показатели («метрики»);

Количество звонков, кол-во сделанных КП и тд.

●   фактическая информация для расчета показателей по процессам является достоверной и в достаточной степени оперативной;

Количество совершённых сделок.

●   накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения «нормальных» границ хода процесса);

Доход заквартал.

●   действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.

При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов (регламентов) или, как минимум, об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (в случае, если регламенты не документированы). Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения), то этот факт сразу находит свое отражение в значении показателей. «Мониторить» динамику изменения значений показателей может как непосредственный руководитель, так и руководители вышестоящего уровня. В случае, если в компании внедрения система управления эффективностью – Business Performance Management, ряд наиболее важных показателей может быть доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных «панелях управления».

Внутренний аудит

Одним из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам является проведение внутренних аудитов. Как правило, для этих целей создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты, имеющие знания и опыт проведения аудитов.

Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Аудиты выполняются по годовому (квартальному) плану. Руководители подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждаются об этом заранее.

Аудит может проводиться при помощи:

●   анализа рабочей документации по процессу;

●   визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими процесс;

●   проведения интервью при помощи перечня контрольных вопросов;

●   анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).

По итогам аудита формируется отчет, который предоставляется руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из вышестоящих руководителей уровня заместителя Генерального директора (этот руководитель является «куратором» соответствующих процессов).