Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Этапы жизненного цикла корпорации И. Адезиса).pdf

1.4 Факторы и причины роста и старения компании

Одним из примеров модели роста и старения организации является модель Леона Данко, которая представлена на рисунке 6. В экономической литературе данную модель специалисты сопоставляют с моделью Л. Грейнера.

Рисунок 6 Модель развития организации Л.Данко

На рисунке по вертикальной оси представлено изменение размера организации, по горизонтальной оси отложено время - или возраст организации - молодой - зрелый. На микроуровне под размером организации чаще всего понимается изменение балансовой стоимости активов, годового оборота, или численности занятых в организации, или рассматривают эти критерии в комплексе.

В 70-х годах прошлого столетия голландским консультантом и исследователем Б.Ливехудом была предложена концепция органического эволюционного развития, основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, которые имеют биологическую основу. Ливехуд в своей модели развивающейся организации рассматривает организацию как совокупность трех подсистем - это экономической, социальной, технической и семи сущностных элементов: - это политика, стратегия, программы;

- структура организации;

- также группы, климат, руководство, люди;

- физические средства;

- отдельные функции, органы;

- идентичность организации;

- процессы, общий ход дела.

Все эти семь элементов - это совершенно равные по своей роли и значимости части организации, и все это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Абсолютно с любой подсистемы можно начинать изменения с таким условием, что проводимые изменения одновременно затронут все три подсистемы.

По аналогии модель человека можно изобразить как систему, которая состоит из трех подсистем: физической (тело), психо-социальной, духовной, и семи сущностных элементов,

1) нормы и ценности;

2) идентичность;

3) физиология и генетика;

4) личность, профессиональный профиль;

5) психо-социальный профиль;

6) функции;

7) психические процессы. По модели Ливехуда, каждая организация в своей жизни проходит последовательные и закономерные фазы развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура все более усложняется и превращается из простой во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии господствующей становится новая подсистема, которая в дальнейшем и определяет характер действий в отношении маркетинга и менеджмента, клиентов компании, персонала и структуру 9, С.122.

1. Пионерная фаза. Главной в это время является экономическая подсистема, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем, энергия и энтузиазм. Максимально полное удовлетворение требований и потребностей конкретного и немногочисленного клиента является смыслом существования организации. Здесь характерна зависимость организации от тех нужд потребителей, которые руководитель намерен удовлетворить. В фазе `перезревшей` организации начинается процесс ее дезорганизации или такая компания реорганизуется для того, чтобы перейти в следующую фазу.

2. Фазе дифференциации присуще следующее: формализация и рационализация всех `стихийных` процессов. Внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления, доминантной становится техническая подсистема. В последующем такое предприятие `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий или переходит в следующую фазу - интеграции.

3. Фазе интеграции характерен переход к социальной подсистеме, находящейся в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Коллектив вместе работающих людей служит источником творческой энергии здесь, необходимой для достижения целей и для обновления организации. Наличие такого коллектива и является фактором .

4. Рассмотрим и ассоциативную фазу, где все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Этой фазе характерно социальное партнерства и кооперация. Ключевым процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Итак, рассмотрев концепцию Ливехуда, можно сказать, что она предусматривает однонаправленный характер развития, так же, как и ранее изученные теории и модели жизненного цикла. Границы фаз развития являются нечеткими в концепции Ливехуда, как и у Адизеса.

В 1967г. А. Даун выдвинул модель «Движущие силы роста». Это модель является одной из самых ранних моделей, которая возникла на примере правительственных комитетов. Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия заключается в борьбе за автономию, она возникает до формального рождения или сразу же после него. Эту стадию можно охарактеризовать стремлением обрести законность и требующиеся ресурсы от окружающей среды для того, чтобы достигнуть «порога выживания». Вторая стадия именуется стадией стремительного роста, она заключается в быстром расширение, инновационности и креативности. И, наконец, последняя стадия, которая называется стадией замедления, она характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Здесь имеет место развитие правительственных организаций от установления обоснованности их жизни к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

В 1967г. Г. Липпитт и У. Шмидт выдвинули одну из первых моделей жизненных циклов организации, которая работает в частном секторе. Эта модель носит название «Управленческое участие». Они предложили, что организация проходят три стадии в развитии:

- стадия рождения – это создание управленческих систем и достижение жизнеспособности;

- стадия юности – на этом этапе происходит развитие устойчивости и репутации;

- и стадия зрелости – здесь имеет место достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Модель «Управленческое участие» описывает шесть задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

В модели У. Торберта, предложенной им в 1974г., «Ментальность членов организации» развитие организации связано с развитием чувства общности персонала. При этом не дается уточнение механизмов развития.

Чуть раньше в 1971г. Б. Скотт была предложена идею модели «Стратегия и структура», которая описывает три отдельных типа организаций, они следуют в хронологической последовательности. Фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, как утверждал Скотт, и затем до разнообразных индустриальных конгломератов.

Во всех выше рассмотренных и изученных моделях нет четких критериев, а также объективных параметров для того, чтобы определить к какой стадии развития относится та или другая организация, что затрудняет формирование четких решений по управлению изменениями.

2 Определение этапы жизненного цикла и анализ эффективности организационного поведения ЗАО «ТЭП – Холдинг»

2.1 Анализ внутренней среды и определения этапа жизненного цикла компании

Закрытое акционерное общество «ТЭП-Холдинг» основан в 2007 году на базе многолетнего и успешного партнерства крупнейших заводов России, которые за долгие годы работы зарекомендовали себя как производители надежного, качественного и энергоэффективного оборудования: ЗАО «Бийский котельный завод», ЗАО «Кусинский литейно-машиностроительный завод», ЗАО «Белоозерский энергомеханический завод», а также сеть региональных центров продаж, проектных и сервисно-монтажных компаний.

Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» ориентирована на нужды паро-теплоэнергетики ЖКХ России, а грамотная политика ведения бизнеса позволяет считать компанию лидером в сегменте промышленной и коммунальной теплоэнергетики России.

Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» предлагает Заказчикам широкий спектр энергомашиностроительного оборудования для объектов теплоэнергетики:

• мини-ТЭЦ/ТЭС;
• паровые модульные котельные установки производительностью от 1,0 до 30т/ч;
• водогрейные модульные котельные установки производительностью от 0,8 до 35МВт;
• котлы паровые серии Е, ДЕ, ДСЕ, ДКВр, КЕ, КОД;
• котлы водогрейные серии КВЕ, КЕВ, КВ, КВ-ГМ, КВр, КВм, КВ-Ф, котлы серии Гефест, Титан, FOX;
• котлы-утилизаторы;
• котлы и энергозапчасти для котлов большой мощности;
• котельно-вспомогательное и комплектующее оборудование.

На предприятиях Холдинга используются современные системы автоматизированного проектирования и комплектации оборудования, позволяющие ускорить процесс изготовления оборудования с учетом наилучших компоновочных решений.

Работая в регионах, Холдинговая Группа «ТЭП-Холдинг» учитывает характерные особенности топливного баланса и проблемы местного ЖКХ. Потребителям из удаленных от производителей регионов, благодаря развитой корпоративной сети Холдинга, предоставляется возможность получить полный спектр услуг в области теплоэнергетики под маркой единого центра ответственности − комплексного бренда «ТЭП-Холдинг».

Сеть Региональных центров продаж Холдинговой Группы «ТЭП-Холдинг» находится в регионах России и в странах СНГ: Москва, Екатеринбург, Бийск и Республика Беларусь.

В г. Екатеринбург предприятие находится по адресу: Россия, Свердловская область, Екатеринбург, Кировский район, микрорайон Втузгородок, Комсомольская улица, 46А

Оборудование заводов − производителей Холдинговой Группы «ТЭП-Холдинг» успешно работает в России, странах СНГ и в десятках государств мира.

Заказчиками Холдинговой Группы являются крупные предприятия различных отраслей промышленности, жилищно-коммунальной сферы, государственные учреждения и ведомства, в их числе: РАО ЕЭС, «ЛУКОЙЛ», «Транснефть», «Российские железные дороги», «Татнефть», «Газпром», Министерство обороны Российской Федерации

Управляющая компания холдинга:

ЗАО «ТЭП-Холдниг», г.Москва.

Научно-исследовательские
и проектно-конструкторские центры холдинга:

Технический центр ЗАО «ТЭП-Холдинг» состоит из более 100 высококлассных конструкторов. ЗАО «ТЭП-Холдинг» плодотворно сотрудничает с ЗАО «ЦКТИ» и ЗАО «ВТИ» и другими проектными институтами.

Производители холдинга:

ЗАО «Бийский котельный завод», г. Бийск
ЗАО «Кусинский литейно-машиностроительный завод», г. Куса
ЗАО «Белоозерский энергомеханический завод», г. Белозерск 

Монтажно-сервисные центры холдинга:

Все поставки осуществляются через специализированные монтажные организации в Российской Федерации и за рубежом.

Динамика основных экономических показателей представлена в таблице 3

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей ЗАО «ТЭП- Холдинг» в 2015-2017 гг., тыс.руб.