Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Этапы жизненного цикла корпорации И. Адезиса).pdf

Возросла среднемесячная выработка на 44 % к 2016 году и на 51 % к 2015 году и составила 196 тыс.руб. на одного работника простив 136 тыс. в 2016 году.

В 2017 году получена прибыль 28,2 млн.руб., что на 40 % меньше, чем в 2016 году. В бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды уплачено 448 млн.руб. – это на 32 млн.руб. меньше, чем за 2016 год. Просроченной задолженности по заработной плате и налогам в бюджет управление не имеет.

В 2017 году среднесписочная численность управления составила 1049 человек, что на 18 % меньше, чем в 2016 году. Снижение численности работников произошел в основном из-за снижения объемов производства продукции.

Среднемесячная заработная плата по холдингу выросла на 11 % и составила 61 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата выше средней заработной платы по региону (44,5 тыс.руб.) на 27 % или на 16,5 тыс.руб. Общий фонд оплаты труда в 2017 году снизился на 4,5 5 и составил 772,9 млн.руб., снижение обусловлено уменьшением численности работников.

2.2 Анализ организационной структуры компании и ее соответствия современному этапу ее жизненного цикла

В целом организационная структура ЗАО «ТЭП - Холдинг» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ЗАО «ТЭП - Холдинг». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ЗАО «ТЭП - Холдинг».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Дирекция продаж

Логистическая дирекция

Дирекция поддержки

дочерних компаний

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Региональная сеть ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Производители холдинга

Рисунок 7.- Организационная структура системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Основными функциональными блоками структуры системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» являются:

общего руководства

коммерческий

финансовый

учета и отчетности

управления персоналом

Таким образом, в системе управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ЗАО «ТЭП - Холдинг» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 8

Рисунок 8.- Стадия жизненного цикла ЗАО «ТЭП - Холдинг» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ЗАО «ТЭП - Холдинг» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.

Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

2.3 Выбор стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла

Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» с учетом действующей фазы жизненного цикла

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Совершенствование внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Рисунок 9 - Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»

Совершенствование структуры системы управления

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизиональной структуре ЗАО «ТЭП - Холдинг» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети.  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ЗАО «ТЭП - Холдинг». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ЗАО «ТЭП - Холдинг»

При формировании принципиальной схемы системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

• создание органической системы управления;
• ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
• формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ЗАО «ТЭП - Холдинг»» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ЗАО «ТЭП - Холдинг» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ЗАО «ТЭП - Холдинг».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 10.).

Рисунок 10.. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» (до и после предложенных изменений)

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 11.).

Рисунок 11 Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» (до и после реорганизации)

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг».

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «ТЭП - Холдинг» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «ТЭП - Холдинг» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ЗАО «ТЭП - Холдинг» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ЗАО «ТЭП - Холдинг» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ЗАО «ТЭП - Холдинг», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ЗАО «ТЭП - Холдинг» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «ТЭП - Холдинг».

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ЗАО «ТЭП - Холдинг» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ЗАО «ТЭП - Холдинг», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «ТЭП - Холдинг» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ЗАО «ТЭП - Холдинг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, рассмотрев жизненные циклы организации и стадии их развития, а также проанализировав их, можно сделать вывод, что жизнь предприятия проходит по определенным законам следующие стадии: стадию формирования сменяет стадия роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем и в стадию спада.

В условиях рыночных отношений для стадии формирования организации значительным является определение целей деятельности через уточнение представлений о нуждах потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.