Файл: Корпоративная культура в организации.( ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости, предприятиям чтобы выжить в нем, необходимо постоянно меняться вместе с ним и приобретать новые знания и навыки. Умное использование полученных знаний и навыков принесет результат и будет сопутствовать дальнейшему успеху организации.

Сейчас современный мир переживает неизбежную и необходимую перестройку. Главной задачей этого процесса стала реструктуризация предприятий и для этого используется широчайший комплекс методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура. Она не только делает организацию уникальной, но и существенно предопределяет успех ее деятельности в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Корпоративная культура может быть не оформлена, как официальный документ, но все равно она существует.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях жесткой рыночной конкуренции необходимо правильно распоряжаться человеческими ресурсами для достижения максимальной прибыли. Для достижения этой цели необходимо выработать правильную корпоративную культуру.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры, ее воздействие на эффективность деятельности сотрудников организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
• проанализировать корпоративную культуру Студии современного дизайна «К.И.V.И.»;
• разработать рекомендации для совершенствования корпоративной культуры Студии современного дизайна «К.И.V.И.».

Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученных в области менеджмента и управления персоналом, а также результаты и материалы, полученные в процессе изучения Студии современного дизайна «К.И.V.И.».

ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе существует большое количество определений, что такое корпоративная культура. Основная масса авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Так например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании».[^[1]]

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах».[^[2]]

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.».[^[3]]

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».[^[4]]

Более ёмким и полным считается определение, данное Корниенко В.И.: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[^[5]].

Проанализировав различные определения корпоративной культуры в них, можно отметить следующие общие факторы.

Во–первых, в большинстве определений создатели ссылаются на идеалы базовых догадок, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения нередко связаны с видением среды, находящейся вокруг организации, и её элементах. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Как видно из приведенных выше определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Шейн (Рис 1. Модель организационной культуры Шейна).[^[6]]

Рис 1. Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры заметен стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает определенный продукт культуры (письменные, устные предметы). Так, например, артефактом организации может быть устав, территория, газета, значок, фирменная одежда для сотрудников и т.д. Чем в большем объеме у организации существует истории, фиксированной в артефактах, тем сильнее организационная культура компании.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Рис. 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.[^[7]]

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Менеджменту организации необходимо четко понимать, что корпоративная культура является той самой основой, позволяющей объединить усилия руководителя и персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее менеджмента и персонала, т.к. корпоративная культура – атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала пятьдесят человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где пять тысяч человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается[^[8]] .

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

1. внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
2. повысить лояльность персонала по отношению к организации;
3. снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;
4. способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[^[9]]

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует конкретную задачу —набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Тем не менее, необходимым требованиям может отвечать не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто в большей степени совместимы с организационной культурой организации, и система ценностей схожа с корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Учредители организации на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности организации. Они, фактически добиваясь формирования собственной версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят менеджеров, способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач организации наилучшим образом.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:[^[10]]

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[^[11]]

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.