Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (на примере ТОО «Кузет-Павлодар»).pdf

1. Создание списка потенциальных сотрудников на конкретные рабочие места, в котором собран подробный перечень критериев для каждой должности. Степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент может не удовлетворить потребностей в будущем, поэтому следует учесть план обучения для каждого сотрудника. При отборе претендентов необходимо собрать информацию о его личностных характеристиках, уровне компетенции, мотивах и карьерных планах.

2. Согласование списка работников-резервистов провести максимально понятно и при необходимости внести корректировки. Так кандидаты могут оценить возможные перспективы и риски. В целях разрешения спорных ситуаций возможно создание нормативного документа, упрочивающего все основные положения для сотрудников.

3. Подготовка кандидатов. Способ выбирается в зависимости от целей: обучение под руководством опытного сотрудника, стажировка на планируемой должности, адаптация сотрудника к кругу обязанностей. При ситуации, когда происходит смена статуса (карьерный рост) необходимо продумать перестройку взаимоотношений в коллективе.

Правильно налаженная работа кадрового резерва является своего рода страховкой в случае возникновения кризисных ситуаций.

II. Оценка персонала. В ТОО «Кузет-Павлодар» оценка сотрудника осуществляется только в процессе стажировки. Считаю, что определив критерии для дальнейшей оценки персонала можно придать гибкость кадровой политике. Полученные при оценке данные покажут степень удовлетворенности или не соответствия сотрудника установленным требованиям в работе. Критерии оценки могут характеризовать общие моменты в деятельности персонала и поведение конкретной должности:

- профессиональные (знания, навыки, профессиональный опыт);

- деловые (ответственность, организованность, инициативность);

- морально-психологические (способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость);

- специфические (состояние здоровья, особенности личности).

Проконтролировать работу сотрудника также можно посредством внутрифирменных профессиональных стандартов.

III. Мотивирование и стимулирование персонала. В условиях кризиса и постоянного повышения цен мотивационные меры уступают место материальному стимулированию. Денежные выплаты или материальное поощрение персонала приводит к высокой результативности, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. Разработку системы поощрений следует провести после оценки эффективности схемы мотивации – степень эффекта, оказываемого на сотрудника.

В качестве мотивации может выступить Фонд социальной поддержки сотрудника, обеспечивающий выплаты при особых обстоятельствах (рождение, смерть, последствия чрезвычайных ситуаций). Как правило, награждения производятся только в дни официальных праздников, тем не менее можно создать Фонд поощрительных наград или выплат для наиболее отличившихся сотрудников.

Помимо положительной мотивации существует и система наказаний, которая выражается в материальной или в не материальной форме, но может выступить стимулом для сотрудника качественно исполнять свои должностные обязанности. В ТОО «Кузет-Павлодар» в качестве наказания применяется: частичное лишение премии, выговор и в особых случаях увольнение сотрудника по инициативе руководства. Считаю необходимым модифицировать систему наказаний исходя из степени тяжести проступка, к примеру внедрить:

- практику замечаний или порицаний, как произвольную форму воздействия на сотрудника с указанием на его ошибки, в виде обращения к его совести;

- предупреждение работника о его полной не компетенции в занимаемой должности с разбором всех ошибок и нарушений при выполнении работы;

- оформление приказа с указанием проступка.

Но не стоит забывать, что для человека большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Заключение

Малый бизнес играет значительную роль в развитии экономики государства. Социально-экономическое значение предпринимательства возрастает в силу того, что оно придает рыночной экономике гибкость, способствует привлечению финансовых и производственных ресурсов, создает условия для научно-технического прогресса и что не менее важное – решает проблемы занятости. Малые предприятия формируют рыночные стандарты поведения во всех сферах экономики, в отличии от крупных предприятий, успех которых чаще зависим от отраслевой принадлежности.

Если общие экономические и социальные меры создают поле для развития субъектов экономики, то кадровая политика непосредственно занимается трудовыми ресурсами субъектов. В настоящее время в Казахстане четко сформирована государственная кадровая политика, которая показала свою эффективность в деятельности государственных предприятий и организаций, но в частном секторе экономики и особенно в малом бизнесе, где разработка кадровой стратегии, все еще считается новый механизм мотивации труда и совершенствуется. Большинство малых предприятий ориентируются на определении сиюминутной потребности – общая стратегия управления персоналом не разрабатывается, что приводит к временному улучшению и не решает весь комплекс проблем с кадрами, а кадровые службы (если они созданы в организации) лишь в единичных случаях занимаются проблемами изучения и внедрения организационной культуры.

В курсовой работе изложена характеристика ТОО «Кузет-Павлодар», где главным ресурсом представлен персонал. Эффективность, применяемой кадровой стратегии, доказывает, что уровень качества работы персонала отвечает современным требованиям обеспечения безопасности, защите прав и законных интересов граждан и их собственности. Об этом в частности свидетельствуют данные о количестве преступлений против собственности и жизни клиентов, которые удалось пресечь, за что получены награды и благодарственные письма (http://granit-kuzet.kz/klientam/blagodarstvennye-pisma).

Владельцы и руководство малых предприятий твердо осознают, что для эффективного развития предпринимательской деятельности следует, все больше внимания уделять поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также их профессиональному развитию. Хочу привести основные, на мой взгляд, достоинства и недостатки практики управления персоналом казахстанских предприятий в таблице 2.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки управления персоналом в субъектах малого предпринимательства Республики Казахстан.

Считаю, что зачастую слабая профессиональная подготовка и отсутствие долгосрочных налаженных отношений между образовательными учреждениями и предпринимателями является одним из факторов, сдерживающих развитие отечественного производства, повышения качества и конкурентоспособности продукции. Однако, в системе законодательства растут тенденции в требованиях к сертификации и на периодичность повышения квалификации для большинства категорий работников. Поэтому большинство казахстанских компаний (не только крупных) сделали уклон на развитие персонала с помощью «внешнего» обучения, а именно заключая договоры с учебными заведениями. Обучение сотрудников за счет компании позволяет повысить лояльность специалистов к стратегии развития предприятия и служит одним из способов снижения текучести кадров, мотивацией к более эффективной деятельности. На практике часто бывают случаи, что компании заключают дополнительное соглашения к трудовому договору с работником, прошедшим обучение и в случае расторжения трудового договора по инициативе работника он должен возместить стоимость обучения компании.

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации, а также ее развития, является эффективный менеджмент персонала. Поэтому кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Конкурентоспособное предприятие стремится с максимальной эффективностью использовать возможности сотрудников, создавая при этом условия для полной отдачи и динамичного развития их потенциала. Таким образом, одним из ключевых факторов успеха организации является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно квалифицированный труд, подкрепленный знаниями, умениями, навыками анализа и обработки информации, сегодня становится решающим фактором производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Щербин В. В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под общей редакцией В. В. Щербины – Москва: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 с.

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А. Р. Алавердов – Москва: Университет «Университет», 2017. – 681 с.

Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько – Москва: Издательство «Дашков и К°», 2018. – 389 с.