Файл: Управление жизненным циклом организации.pdf

6. Фокус на качестве абонентов, а не на количестве

То, что компания на этапе роста выбрала своим приоритетом качественную работу с абонентами, а не максимизацию абонентской базы, привело ее к успеху в росте выручки на протяжении многих лет. У «МегаФона» лучшие показатели выручки к прибыли среди «большой тройки». Ориентация на сервис и качество обслуживания привела в «МегаФон» миллионы абонентов из других сетей, недовольных невниманием, которое демонстрировали к ним другие компании в период роста.

7. Сотрудники — главное конкурентное преимущество компании

На протяжении жизненного цикла компании сотрудники определяли успех «МегаФона». В будущем от их ответственной и целеустремленной позиции в особенности зависит стабильность успеха компании и удержание миллионов клиентов.

8. Сильный бренд и разделение ценностей

Бренд «МегаФон» и его ценности внесли огромный вклад в привлечение внимания клиентов. Бренд компании был «сконструирован» самым передовым образом. Будучи созданным на несколько лет раньше, чем нынешние бренды основных конкурентов, он не только повлиял на брендовую политику последних, но и достойно конкурировал с их новейшими коммуникационными разработками. При этом ценности бренда «МегаФон» компания смогла не только транслировать потребителям, но и трансформировать и внедрить в коллективе, где они стали эмоциональным стержнем сервисной платформы для сотрудников компании.

9. Фокус на России

Ориентация на российский рынок, отказ от продолжения роста за пределами нашей страны позволили компании не распыляться, целенаправленно работать по повышению качества услуг во всех регионах, что привело к максимизации дохода от услуг, оказанным российским абонентам и их лояльности к компании.

10. Всеобщая недооценка рынка и будущего

У многих была и остается скептическая оценка перспектив развития России, но сколько раз в истории «МегаФона» этот пессимистический сценарий не подтверждался.

3. Предложения направленные на успех компании «МегаФон»

3.1. Предложения по улучшению системы управления компании

Именно инновации в бизнес-модели определяют перспективы компании по поддержанию положительной динамики роста бизнеса.

Главное направление развития бизнес-модели «МегаФона» — это инвестиции в перспективные технологии на ненасыщенных рынках услуг из средств, генерируемых на насыщенных рынках.

Введение стандарта 3GPP Long Term Evolution (или LTE). LTE — это эволюционный стандарт технологий UMTS и CDMA. Скорость передачи данных по стандарту LTE может достигать 326 Мбит/с, что выше скорости передачи данных в стандарте 3G более чем в 45 раз и в 850 раз выше, чем по EDGE/GPRS

Потенциал сетей LTE осознают все операторы связи, поэтому распределение частот под эту технологию вызвало острую конкуренцию. «МегаФон» убежден, что их должны получить компании, доказавшие надежность своих сетей в течение многих лет, имеющие высокий финансовый и технический потенциал и реализующие долгосрочную инновационную политику.

Второе направление — создание собственной розничной сети. На этапе роста функцию массового подключения абонентов выполняли дилеры: сами операторы не имели достаточно средств, чтобы строить еще и собственные сети точек продаж. Однако западная модель продажи услуг связи предполагает, что оператор продает свои услуги конечным потребителям без посредников. С переходом в фазу стабилизации российские операторы перенимают западный опыт работы на насыщенных рынках.

Сотрудники «МегаФона» хорошо обучены, мотивированы и понимают важность поддержания лояльности абонентов к компании, к тому же текучесть кадров в компании в несколько раз ниже, чем у дилеров. В дополнение к непосредственно услугам связи компания также начала самостоятельно продавать и оборудование, в том числе iPhone и 3G-модемов. Продажа инновационной техники, наряду с подключением абонентов к новым услугам, будет одной из важных задач развития собственной розничной сети.

Третье направление — предоставление конвергентной услуги корпоративным клиентам. Голосовая связь в фиксированных сетях интересует компанию только как компонент комплексного предложения корпоративным клиентам. Пользуясь тем, что у компании во многих городах есть небольшая номерная емкость фиксированной связи, компания делает корпоративным клиентам предложение, включающее местную нумерацию, фиксированную междугородную связь, широкополосный доступ в Интернет, мобильную связь. Таким образом, корпоративные клиенты получают полноценный комплекс услуг связи от одного оператора с общей корпоративной скидкой.

Четвертое направление — завоевание доли рынка операторов фиксированной связи на основе внедрения концепции FMS. Этот подход предполагает, что оператор мобильной связи строит свои тарифы с учетом того, где абонент использует телефон. Если это происходит дома или в офисе, где альтернативой сотовому телефону является проводной, тариф на такие звонки устанавливается конкурентоспособным с тарифом фиксированного оператора.

3.2. Предложения по улучшению аудитории, влияющей на успех бизнеса

1.Высокий уровень подготовки технических сотрудников компании и обширный опыт позволяют компании эффективно развертывать новые и должным образом эксплуатировать действующие сети.

Все сотрудники компании — ключевое звено в сервисной платформе компании и в программе повышения внутренней эффективности компании.

При наборе сотрудников их внутренние ценности должно соответствовать главным ценностям компании.

Например, существует такой критерий отбора, как готовность помогать другим людям. Ведь есть люди, которые это делают не по долгу, а по зову сердца. Этот критерий со временем станет ключевым параметром отбора персонала клиентских служб.

Уже сегодня компания при подборе персонала переходит от стандартных интервью к групповым дискуссиям. Соискатели обсуждают заданную тему, отстаивают свою точку зрения. Люди, которые подходят компании, в такой дискуссии проявляются потому, как они взаимодействуют с другими, как говорят, как перебивают.

2. На стабильном рынке компания сосредотачивается на предложении конкурентоспособных цен на свои услуги, на предложении новых услуг и персонализации клиентского запроса.

Заключение

Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. И компания «МегаФон» этому доказательство.

На основании проведенного анализа видно, что компания уверенными темпами набирает обороты.

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: Прогресс, 2005.-139 с.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. - 371 с.

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.

4. Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002. - 190 с.

5. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. - 389 с.

6. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 347 с.

7. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. - 129 с.

8. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с.

9. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002. - 410 с.

12. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 297 с.

13. Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2002. - 390 с.

14. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. - 186 с.

15. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

16. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. - СПб.: Нева. - 348 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 299 с.

18. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. - 2006. - № 10. - 63-71 с.

19. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с.

20. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.

21. Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2004. - 200 с.

22. Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М: МЦФЭР, 2003. - 379 с.

23. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - 63-59 с.

24. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 234 с.

25. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22