Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 69
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Аспекты жизненного цикла организаций
1.1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации
1.2. Аналитический обзор жизненного цикла организации, опыта ведущих отечественных компаний
1.3. Влияние конкуренции и монополии на эффективность деятельности российских отраслей
2. Анализ жизненного цикла на примере организации ОАО «МегаФон»
2.2. Краткая характеристика компании
2.2. Жизненный цикл организации ОАО «МегаФон»
3. Предложения направленные на успех компании «МегаФон»
3.1. Предложения по улучшению системы управления компании
3.2. Предложения по улучшению аудитории, влияющей на успех бизнеса
Вот почему только по прибыльности нельзя судить об общей эффективности бизнеса, проверяемого кризисом на прочность. При оценке эффективности отраслей разумней выбрать интегрированные критерии, которые бы определили реальные успехи менеджмента в сложной конкурентной борьбе, без влияния выгодной рыночной конъюнктуры или господдержки.
Поэтому были введены 18 критериев и экспертно оценена каждая отрасль по каждому из них в баллах от 1 до 10 (см. таблицу 1.1):
• темпы роста выручки за 10 лет;
• масштабные инвестиции в основные фонды или в инфраструктуру услуг;
• прибыльность за 10 лет;
• напряжение конкурентных сил в отрасли;
• качество внутрифирменного управления (качество стратегии, профессионализм менеджмента, воплощение стратегии);
• роль коррупции в отрасли (как на уровне регуляторов отрасли, так во взаимодействии предприятий отрасли с поставщиками и клиентами);
• роль государственного протекционизма в отрасли;
• удовлетворенность клиентов качеством продукции/услуг или соотношение цены и качества товаров или услуг;
• прозрачность бизнеса, корпоративное управление и акционерные отношения;
• всероссийский охват предложением продукта/услуги;
• борьба с импортом, в т.ч. национальный капитал контролирует отрасль или иностранный;
• международная экспансия бизнеса;
• уровень дифференциации (выпуск продукции вторичного передела для промышленности или новые нестандартные решения для сферы услуг);
• использование всех возможностей рынка;
• уровень инноваций и технологических решений;
• качество маркетинговых коммуникаций с клиентами и партнерами;
• роль выгодной внешней конъюнктуры;
• сопротивляемость кризису.
Таблица1.1. Интегральная оценка эффективности российских отраслей в 2008―2012 гг.(в приложении 1)[10]
Затем баллы были суммированы, а отрасли ранжированы по убыванию итогового балла. В десятку самых эффективных отраслей не вошли традиционные лидеры по прибыли, такие, как нефть и газ, а также отрасли, добывающие полезные ископаемые. Самыми эффективными в основном оказались отрасли услуг и отрасли, производящие продукты для конечных потребителей. Эти отрасли за десять-пятнадцать лет «с нуля» смогли построить абсолютно новые бизнесы без приватизационной истории и эффективно аккумулировать деньги населения, обеспечив рост внутреннего потребления. Распределение отраслей по фазам жизненного цикла показано на рис. 2.4.[11]
1.3. Влияние конкуренции и монополии на эффективность деятельности российских отраслей
Удивительно, но факт, что из 15 самых эффективных отраслей только 6 связаны с производством, а костяк и большая часть самых эффективных отраслей в России ― это услуговый сектор. Отрасли, входящие в первую пятерку, похожи сочетанием двух факторов ― в этих отраслях самая сильная конкуренция и очень высокая скорость оборота денежных средств. Легкость вхождения игроков на эти рынки, помноженная на высокую скорость оборачиваемости, приводит к росту эффективности производства товаров и предоставления услуг за счет быстроты изменений, которые вносят компании в свою деятельность. Эти отрасли быстрее других доводят свои рынки до насыщения, переходя в фазу стабилизации бизнеса на национальном уровне. Конкурентное напряжение начинает спадать, а оборот денежных средств — замедляться (сроки окупаемости возрастают) с каждым «шагом вниз» по нашему рейтингу. В 10 первых отраслях вы не найдете ни одной монополии. Это, наверное, ответ на вопрос, какая экономика эффективнее: основанная на чистой конкуренции или на государственном регулировании, пусть даже осуществляемом рыночными методами через крупные государственные концерны.[12]
Наши экономисты делятся на два противоборствующих лагеря: рыночников и государственников. Но истина посередине. Согласно нормальному распределению вероятностей (распределению Гаусса), в системе всегда присутствуют две области стандартного отклонения. То же самое можно сказать об обществах, экономиках и организациях. Чистая конкуренция без контроля государства — такая же утопия, как и государственное планирование без частной инициативы. Наиболее жизнеспособными являются системы, которые балансируют в области нормального распределения, не допуская ошибок не слишком стремительного роста, ни пассивности.
Поэтому для России ответ очевиден: ориентированные на конечных потребителей отрасли с высокой скоростью оборота денежных средств (это, как правило, розничные услуги и товары) нужно отдать в частные руки и выстроить регулирование так, чтобы в этих секторах не прекращалась конкурентная война, но сохранялись прозрачные для иностранцев правила работы. Это обеспечит рост качества услуг и продуктов и удовлетворенность клиентов, и повысит качество жизни в стране до передового уровня.[13]
Отрасли, имеющие продолжительные сроки оборачиваемости денежных средств и связанные с национальной безопасностью (национальной инфраструктурой) должны контролироваться государством. Но и в этих секторах нельзя создавать монополии. В каждом должны быть 2―3 крупные госкомпании со схожей структурой активов, конкурирующие между собой и оцениваемые по одинаковым показателям. Если управленцы не обеспечивают надлежащую эффективность и прозрачность, они будут «съедены» по законам выживания другими управленцами. Не можете найти эффективных управленцев ― берите из бизнеса. Элемент конкуренции повышает эффективность решений при любом государственном строе. В СССР одним из немногих экспортных товаров, завоевавших превосходную репутацию, были вооружения. И произошло это благодаря конкуренции между конструкторскими бюро, параллельно решавшими одинаковые задачи («МиГ» и «Сухой», КБ Ильюшина и КБ Туполева, КБ Миля и КБ Камова и т.д.). Также стоит отметить, что услуговый сектор, занимающий первые места в рейтинге, и быстро-оборачиваемое розничное производство менее всего пострадали от кризиса, потому что за годы конкурентных войн они привели все свои процессы к оптимальному состоянию и вытеснили неэффективные компании, а также завершили насыщение своих рынков, стабилизировав свое развитие. Ценность сети в количестве ее пользователей. Кто сумел свою услугу из диковинки превратить в предмет первой необходимости, тот может себе гарантировать доход в любой экономической ситуации.
Так, например, средняя разговорная активность (MOU) абонентов в федеральной тройке операторов мобильной связи уменьшилась за кризисный квартал конца 2008 г. всего на единицы минут в месяц, а активные московские абоненты в разгар кризиса стали говорить всего на 5—7% меньше[14]. Даже в условиях кризиса люди предпочитают сохранять свои мобильные номера, подписку на кабельное ТВ, доступ в Интернет и пользоваться удобным магазином поблизости, хотя он и дороже рынка или гипермаркета, расположенного за несколько километров от дома. У отраслей, которые в момент наступления кризиса ликвидности находились в фазе активного роста, инвестиционный цикл не был завершен, что и привело многие компании к убыткам и банкротству ввиду невозможности рефинансирования своих долгов. Но хуже всех после наступления кризиса обстояли дела у только что сформированных и еще не адаптировавшихся к рыночным реалиям отраслей с невысокой конкурентоспособностью и долгой оборачиваемостью средств. Огромные увольнения (до 30—50% от кадровой численности предприятий) произошли в машиностроении, угольной промышленности, промышленности строительных материалов, строительстве[15]. В этих отраслях повсеместно наблюдаются остановки производства и бессрочные отпуска.
2. Анализ жизненного цикла на примере организации ОАО «МегаФон»
2.2. Краткая характеристика компании
Первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800.
Сергей Солдатенков, генеральный директор ОАО «МегаФон» (с 2003 г. по настоящее время)
Выручка (2015 г.) – 313,4млрд руб .
Чистая прибыль (2015 г.) – 39,041млрд руб.
Основные акционеры: Холдингу Garsdale (подконтрольный USM Holdigns Алишера Усманова) принадлежит 56,32% «Мегафона», шведско-финской TeliaSonera Group принадлежит 25,17% акций оператора. 100-процентная «дочка» компании Megafon Investments Ltd владеет 3,92% акций материнской компании. 14,7% акций находится в свободной обращении. Работает в России, Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Под торговой маркой «МегаФон» компания работает только в России.
По итогам 215 г. число клиентов компании составило 76,8 млн, а к середине августа 2016 г. превысило отметку в 77,1 млн.
Компания была создана в июне 1993 г. и зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM». С 1994 г. ЗАО «Северо-Западный GSM» оказывало услуги мобильной связи в Северо-Западном регионе Российской Федерации под брендом «Северо-Западный GSM». За первые два года работы компания подключила 8000 абонентов, что превышало бизнес-план в три раза.
В 2001 г. акционерами компании было принято решение о начале формирования общероссийского оператора. В мае 2002 г.
ЗАО «Северо-Западный GSM» было преобразовано в ОАО «МегаФон». Это решение было реализовано посредством формирования группы компаний, куда вошли ЗАО «Соник Дуо», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Уральский Джи Эс Эм», ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ОАО «МСС–Поволжье» и ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Волжский GSM», ЗАО «Моби-ком-Киров». Эти компании имели лицензии на развертывание сетей мобильной связи во всех регионах Российской Федерации.
В июле 2010 г. «МегаФон» занял второе место среди операторов «большой тройки» по количеству абонентов с долей рынка 25,3%.
Ожидается, что в будущем рынок мобильной связи в нашей стране будет расти на скромные 3—7% ежегодно. Сегодня компания активно осваивает смежные рынки. На смену фиксированным каналам, на которые раньше приходилась основная часть интернет-трафика в нашей стране, массово приходит беспроводной доступ в Интернет по сетям 3G и LTE.
Согласитесь, что в России с ее огромными расстояниями организовать беспроводную связь проще, чем фиксированную. А с учетом того, что любая информация в цифровой форме представляет собой данные того или иного типа, можно привести все виды связи к одной общей стоимости, и в недалеком будущем абонент, вероятнее всего, будет платить по одному счету за общий трафик данных.
«МегаФон» уделяет особое внимание построению дружеских и доверительных отношений внутри своего почти 25-тысячного коллектива и высокому качеству обслуживания десятков миллионов абонентов. Все это позволяет рассчитывать на то, что компания сохранит свое место на рынке и приумножит клиентов в будущем.
2.2. Жизненный цикл организации ОАО «МегаФон»
ФАЗА ЗАРОЖДЕНИЯ КОМПАНИИ (1993—1997)
Идея о создании оператора мобильной связи в Санкт-Петербурге витала в воздухе. В начале 1990-ых гг. страна отказалась от прежнего курса и обратила внимание на Запад. В город активно начали приезжать иностранные бизнесмены и политики. Резко активизировалось сотрудничество Северо-Западного региона России со скандинавскими странами. Бизнес местных предпринимателей также расширялся. Следуя этим тенденциям, в сентябре 1991 г. состоялся запуск первой в СССР сети мобильной связи —сети «Дельта Телеком», работавшей в стандарте NMT-450. Перспективы развития новых видов связи понимали и руководители предприятий фиксированной связи города. О новом стандарте GSM начальник информационно-вычислительного центра (ИВЦ) Ленинградской междугородной телефонной станции (ЛМТС) Александр Малышев разговаривал с Евгением Кесаревым, гражданином Швеции и владельцем компании «Вест Линк», которая тогда участвовала в модернизации эксплуатируемой на ИВЦ системы расчетов за услуги связи.
В 1992 г., как вспоминал Александр Малышев, во время совместной работы с Telecom Finland по созданию первого российского автоматического телефонного справочника, российские связисты наблюдали за внедрением GSM в скандинавских странах. Тогда-то, по его словам, и родилась идея создания совместной операторской компании. Идею создания оператора GSM поддержал тогдашний генеральный директор ЛМТС Н.В. Певцов. Но фактически началом работ по созданию компании можно считать визит в феврале 1992 г. Александра Малышева и Евгения Кесарева в Стокгольм, где в результате переговоров с национальным оператором связи Швеции Telia был подписан первый протокол о намерении скандинавской стороны участвовать в проекте.