Файл: Значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне.pdf

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и за­крепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. Под ответственностью в менеджмен­те понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характе­ризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе зависит от нескольких уровней. Первый уровень -ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относи­мым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень - ответ­ственность перед группами принадлежности, к которым относится группа лю­дей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также кол­лективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в ко­торой человек трудится. Третий уровень - ответственность перед потребителя­ми продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед об­ществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень -ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъек­том управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при приня­тии решений, тем выше уровень развития психики человека 30, с.10.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при макси­мальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составля­ющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде. И второй путь - максимизация прибыли за счет каче­ства продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответ­ственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной сре­дой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, - первый путь. В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его про­явление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с уче­том которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный ру­ководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные ком­муникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих ме­стах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам.

В заключение первой главы следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный мо­мент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать челове­ческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключаю­щих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результа­те которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей дея­тельности организации.

1.3 Влияние человеческого фактора в антикризисной управлении организацией

Вообще на современных предприятиях составная часть любой антикризисной программы - совершенствовать структуру персонала для того, чтобы обеспечить ее соответствие текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствовать состав персонала: оптимизировать численность, обеспечить наличие сотрудников высокой квалификации. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляют непрерывно. С этой целью на предприятиях осуществляют мероприятия в рамках кадрового прогнозирования и планирования, осуществляют регулярный наем, движение и высвобождение кадров, создают систему ротации, реализуют программы развития персонала и пр. У предприятия, находящегося в условиях кризиса, обычно отсутствует достаточный запас времени, чтобы осуществлять поэтапное, эволюционное совершенствование характеристик персонала. Цель кризисного предприятия - в наиболее короткие сроки создать качественно иное состояние структуры персонала, чаще всего, по причине резкого сокращения численности сотрудников. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала должны быть детально спланированы 4, С.52.

Первый этап указанного планирования - это анализ имеющегося кадрового потенциала. Важный элемент оценки кадрового потенциала - проверить уровень компетентности руководящих сотрудников. Необходимо проводить оценку не только их профессиональных знаний и практического опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторских способностей, навыков работы в команде, но и инновационного опыта. Один из критериев оценки руководителей - это результативность (уровень рентабельности) подразделений, которые находятся под их руководством. На следующем этапе планирования необходимо провести анализ и конструирование рабочих мест, при проведении которых необходимо учесть имеющиеся планы развития предприятия. В процессе проведения такого анализа станет возможным: - рациональное перераспределение функций как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений; - определение потребной численности работников, достаточной для выполнения намеченных планов после реорганизации; - выявление и упразднение нерациональных подразделений, определение путей оптимизации организационной структуры, ликвидация дублирования работ; - определение режима работы, целесообразного для определенного подразделения и рабочего места; - конкретизация профессионально-квалификационных требований к работникам на конкретных рабочих местах; - реконструкция рабочих мест на предприятии с позиции совершенствования организационной структуры, а также оптимизация набора функций, которые присущи определенному рабочему месту, его организационно - технической оснащенности, а, следовательно, повышение эффективности деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости 1, С.187.

Затем необходимо провести классификацию рабочих мест и их типизацию в совокупности выполняемых операций. Планируя мероприятия по высвобождению персонала, необходимо произвести расчет их экономических и социальных последствий, степени их соответствия долговременной стратегии развития организации. Многие российские предприятия сегодня использует прием маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет заключения с рядом работников срочных трудовых контрактов, чтобы при возникновении необходимости именно за их счет сократить численность персонала. Большим резервом в плане маневра численностью являются и работающие пенсионеры, так как их доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается. Если становится ясно, что на ближайшую перспективу финансовая ситуация предприятия не улучшится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, нужно достаточно тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия. В Российском трудовом законодательстве достаточно четко прописаны особенности высвобождения работников по инициативе работодателя. Так, причиной высвобождения может стать ликвидация организации, сокращение численности или штата сотрудников. Стоимость мероприятий по высвобождению персонала довольно высокая, так как в законодательстве предусматривается ряд компенсаций и других льгот высвобождаемым работникам. Реорганизация или ликвидация предприятия влечет за собой выплату работникам выходного пособия и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата. Эффективность мероприятий по высвобождению персонала может иметь место только тогда, когда персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток 13, С.107.

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Но принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей необходимо заменить на кандидатов «извне», так как необходимо осуществить основательную ломку имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации. Так, например, в Германии, проводят санацию предприятия, обязательное мероприятие – это смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, так как немецкие специалисты считают, что старые управленческие структуры не смогут осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его. Обычно вакантные руководящие должности замещаются молодыми квалифицированными, достаточно честолюбивыми работниками, стремящимися к построению карьеры. Такие руководители достаточно работоспособны, стремятся самоутвердиться путем достижения поставленных целей. Отбирая кандидатов на такие должности, необходимо в первую очередь учитывать их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья 16, С.55.

Для снижения риска при приеме на работу новых сотрудников необходимо заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. В период испытательного срока управляющий может составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности. Если результат будет неудовлетворительным, трудовой договор может быть расторгнут в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия. Важнейшим этапом реализации программы совершенствования состава и структуры персонала будет адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Реорганизации чревата как положительными, так и отрицательными последствиями для персонала. Так, отрицательной может явиться возросшая нагрузка на сотрудников, появление стрессового состояния как у рядовых работников, так и у руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и пр. В рамках антикризисных программы в области управления персоналом должна быть предусмотрена своевременная постановка перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусмотрено привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение. Реорганизация влечет и ряд положительных моментов, необходимых организации в период кризиса: ломается социальная инерция персонала, изменяются формальные и неформальные отношения внутри коллектива, что позволяет оптимизировать трудовые коллективы, сформировать команды, где потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно. За счет качественного подбора команд существенно улучшится морально-психологический климат в малых группах и повысится эффективность их деятельности . Стимулирование труда работников - это одна из ключевых функций современных систем управления персоналом 14, С. 174

Оно включает комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда. Нельзя достичь достаточного стимулирующего эффекта без рационального сочетания экономических и неэкономических стимулов, так как значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов. Эффективность деятельности организации может значительно возрасти, если у работников возникнет чувство сопричастности к происходящим изменениям. Соответственно, системы стимулирования сотрудников к производительности труда должны осуществляться: - с опорой на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников; - при рациональном сочетании экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных; - с использованием оперативности стимулирования. Работнику должны быть гарантированы те или иные блага в зависимости от его трудового вклада без каких-либо серьезных временных задержек; - при простоте и ясности системы для всех без исключения работников; - при признании работниками справедливости этой системы; - при открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра. При осуществлении антикризисного управления особое главенствующее значение придается качеству руководства, способности основных менеджеров предприятия решать самые сложные проблемы бизнеса при использовании всего управленческого инструментария на основе новаторских методов и приемов. Соответственно, требования к менеджеру должны предъявляться достаточно высокие.

Так, менеджер должен обладать: - глубокими знаниями в области управления предприятием; - высокой компетентностью в вопросах технологии производства в той отрасли производства, где функционирует фирма, по виду и характеру своей деятельности; - не только навыками администрирования, но и предпринимательства, уметь контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения; - способностью к принятию обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении. Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, который координирует данную деятельность 9, С.190.