Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур (Организационная деятельность менеджмента).pdf

ООО «Застава Клуб» существует на рынке развлекательных услуг г. Москвы более 8 лет и обладает немалым списком постоянных клиентов, которые вознаграждаются за каждое обращение скидками или бонусами, которые можно обменять, набрав определенное количество на бесплатные игры лазертаг.

«Застава Клуб» старается обеспечивать высокий уровень оказания услуг клиентам.

ООО «Застава Клуб» на протяжении 8 лет приобретала и оттачивала опыт в проведении рекламных кампаний и можно смело говорить о том, что ООО добилось отличных результатов в этом направлении.

На сегодняшний день ООО «Застава Клуб» проводит масштабную рекламную кампанию посредством привлечения всевозможных СМИ – от буклетов и газет, до радио, телевидения и социальных сетей.

Компания ООО «Застава Клуб» активно обслуживает 3-5 % потребителей потенциального рынка, которые имеют возможность делать выбор из всего многообразия предлагаемых продуктов, в том числе и конкурирующими фирмами. Однако компания, не останавливаясь на достигнутом, постоянно изыскивает новые возможности для освоения новых рынков потребителей продукта, что является ее главным конкурентным преимуществом от своих конкурентов. 

2.2. Анализ и оценка эффективности действующей организационной структуры управления ООО «Застава Клуб»

Рассмотрим организационную структуру управления (рис.3).

Отдельное внимание хотелось бы уделить организационно – управленческой структуре рассматриваемой организации. Она представляет собой линейно - функциональную систему управления, в рамках которой проходят все этапы управленческого процесса от анализа поступаемых данных и информации до принятия важных решений всем коллективом. (См. рис. 3).

Генеральный директор

Руководящие составы

Главный бухгалтер отдел бухгалтерии

Отдел мониторинга

Техники

Отдел маркетинга

Call-центр

Администраторы

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура компании ООО «Застава Клуб»

Источник: составлено автором

Благодаря такой структуризации деятельности в организации достигается оперативность и качественность исполнения на всех уровнях.

---

Теперь рассмотрим работу каждого отдела ООО «Застава Клуб».

Отдел мониторинга и руководящие составы являются подобием контролирующего органа, которые подчинены генеральному директору. В функции отдела мониторинга входит контроль деятельности всех отделов, выставление дисциплинарных наказаний в виде штрафов и иных мер воздействия, которые возлагаются на сотрудников при выявлении нарушений установленных правил организации.

Call-центр занимается работой с клиентами в телефонном режиме. Сотрудники отдела звонков координируют поток клиентов, соединяя клиента с тем отделом, который ему необходим. Так же, в задачи этого отдела входит совершение звонков либо смс - рассылки с целью напоминания клиенту о предстоящей поездке или о готовности или наличии тура.

Работники отдела продаж являются очень важным звеном системы, поскольку они работают напрямую с потенциальным клиентом. Важно, чтоб работник данного отдела не только мог быстро исполнять техническую часть работы, такую как печать, оформление документов, но тут большую роль играет способность общения с клиентом, умение заинтересовать и убедить. Первостепенной задачей данного сотрудника является подача информации о существующих услугах в таком ключе, чтобы у потенциального клиента не оставалось сомнений в том, что ему необходим конкретный продукт именно от данной организации. Отсюда вытекает еще одна задача менеджера по продажам- подбор максимально удобного, интересного маршрута не только исходя из временных ограничений, но и ориентируясь на материальное обеспечение клиента.

Отдел маркетинга – специалистами данного отдела проводятся маркетинговые исследования на основе результатов по которым выстраивается дальнейшая стратегия по рекламным проектам организации. Здесь же проводится анализ отдачи от рекламы, то есть проводится анализ эффективности тех или иных рекламных «ходов» и кампаний.

Бухгалтерия – специалисты занимаются учетом оборота денежных средств, занимаются составлением отчетных документов для налоговых органов, расчетом и выдачей заработной платы всем сотрудникам организации.

Возраст сотрудников варьируется от 16 до 32 лет.

Из рисунка 3 можно сделать вывод, что организационная структура управления ООО «Застава Клуб» имеет линейный вид с тремя уровнями подчинения – жесткое подчинение менеджеру высшего звена. У администраторов и управляющих нет самостоятельных полномочий, они все свои действия согласовывают с генеральным директором.

---

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Отдел маркетинга и рекламы представлен тремя сотрудниками, каждый из которых имеет высшее образование по специальности «Маркетинг», «Реклама» или «Связи с общественностью»

Начальник отдела маркетинга осуществляет:

• планирование и бюджетирование маркетинга компании;
• координацию и контроль выполнения плана маркетинговых мероприятий;
• общее руководство структурой отдела маркетинга и рекламы.

Менеджер по рекламе выполняет следующие функции:

• организует работу по рекламированию производимой продукции с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг;
• осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний;
• разрабатывает планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определяет затраты на их проведение;
• участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития;
• осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления;
• определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание.

---

Обязанности ассистента менеджера по маркетингу сводятся к следующему:

• административная поддержка отдела, документооборот;
• подготовка презентаций, аналитических отчётов;
• участие в разработке рекламных материалов;
• контроль над соблюдением сроков выполнения работ агентствами.

Финансово-экономическое состояние предприятия характеризуется уровнем его прибыльности и оборачиваемости капитала, финансовой устойчивостью и динамикой структуры источников финансирования, способностью рассчитываться по долговым обязательствам. Для того чтобы в общей степени оценить состояния фондов ООО «ЗАСТАВА КЛУБ» необходимо произвести анализ бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках.

Таким образом, проведя анализ маркетинговой среды компании можно сделать вывод, что условия, в которых работает компания позволяют не только эффективно работать, но и проводить изменения в компании без больших усилий.

На основе макросреды видно, что на данный момент рынок услуг проходит период кризиса в силу влияния политических и экономических факторов. Но положение отрасли в регионе улучшается из-за демографических и социальных факторов, а также поддержки со стороны государственных органов области.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому совершенствование его деятельности должно идти по таким направлениям, как:

1. создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;
2. создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;
3. поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% .
4. структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий.
5. устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;
6. создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
7. внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

---

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

• • децентрализация структур управления;
  • вертикальная дезинтеграция;
  • диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Организационное совершенствование, предполагает либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления, основанное на направлениях:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

---