Файл: Роль мотивации в поведении организации(на примере ООО «Магнитные Системы» ).pdf

Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют об увеличении производительности труда персонала в ООО «Магнитные Системы». Так, объем выручки в 2016 г. вырос и составил 761380 тыс. руб. В 2017 г. рост выручки продолжился до 897186 тыс. руб. Несмотря на увеличение кадрового состава выработка на 1 человека каждый год росла. Так, в 2016 г. выработка на 1 человека составляла 11364 тыс. руб., а в 2017 г. выросла на 926 тыс. руб. до 12290 тыс. руб. Данные изменения следует охарактеризовать положительно.

Для расчета показателей рентабельности использования трудовых ресурсов в ООО «Магнитные Системы» составим таблицу 11.

Таблица 11

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Магнитные Системы»

Для определения рентабельности можно использовать формулу:

ROLперс. = (Чистая прибыль / численность штата) (1)

Согласно представленным в таблице 11 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, за рассматриваемый период рентабельность персонала выросла на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2016 г. до 4123 тыс. руб. в 2017 г.

Таким образом, анализ показателей выявил положительные тенденции в использовании трудовых ресурсов в ООО «Магнитные Системы», что с хорошей стороны характеризует методы мотивации персонала, благодаря которым работники заинтересованы в результативности своего труда.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации в поведении ООО «Магнитные Системы»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Магнитные Системы» трудовые ресурсы мотивируются достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующиеся оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.

Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.

В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами рассматриваемой компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании.

Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.

Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации.

В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время, затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.

И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей.

Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно сказался на каком-либо из вышеуказанных показателей.

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:

Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i

= выполнению по i-ой цели (2)

Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

При построении матрицы целей все показатели делятся на три группы:

- недопустимая;

- плановая;

- лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

Необходимость внедрения данного проекта обуславливается следующим:

- сотрудники в ООО «Магнитные Системы» абсолютно не заинтересованы в повышении показателей эффективности работы организации. Та оплата труда, которую сейчас они получают, их не удовлетворяет, большинство сотрудников держится на своем рабочем месте по причине отсутствия вакансий на рынке труда, либо же просто «по привычке»;

- произведенные расчеты доказали, что снижение зарплаты и зарплатоемкости работников прямо пропорционально снижению эффективности их работы;

- очевидно, что при внедрении новой системы экономического стимулирования и повышения предельно-возможного совокупного дохода заставит сотрудников по – другому смотреть на выполняемую работу;

- необходимость «чистки» рядов сотрудников обуславливается тем, что многие сотрудники уже привыкли «не работать», а лишь жаловаться «на плохую зарплату», и даже повышение оплаты труда вряд ли будет как доказательством жизнеспособности организации.

Так как наибольшую долю в кадровом составе в ООО «Магнитные Системы» занимают менеджеры по продажам, то приведем пример на этой группе сотрудников рассчета оплаты труда по системе KPI.

Основные показатели эффективности менеджеров по продажам:

- объём продаж;

- количество привлечённых потенциальных клиентов;

- количество постоянных клиентов (купили повторно);

- конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка);

- средняя стоимость сделки;

- количество повторных продаж;

- уровень дебиторской задолженности;

- объем клиентской базы;

- охват продуктовой линейки;

- количество сделок;

- количество потенциальных сделок;

- количество результативных контактов, звонков;

- количество встреч.

Другие возможные некоммерческие показатели:

- своевременность сдачи отчётов (факт/план);

- выполнение плана посещений клиентов (факт/план);

- текучка персонала (факт/план);

- количество новых привлеченных клиентов (факт/план).

Методика расчета основных показателей эффективности менеджеров по продажам:

Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.

KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его участии) — Вес показателя — 50%

<50% = 0

51-89% = 0,5

90-100%= 1

100-120% = 1,1

Базовый показатель: увеличение клиентской базы.

KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных контактов, звонков, получений e-mail. Вес показателя — 20%

<200 новых контактов в месяц = 0

200-400 новых контактов в месяц = 0,5

>400 новых контактов в месяц=1

Базовый показатель: лиды с размещенных рекламных объявлений.

KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (лиды с размещенных рекламных объявлений) — Вес показателя — 30%.

<30% = 0

30-40% = 0,5

40-70% = 1

70-100% = 1,1

Расчет заработной платы менеджера по продажам:

ЗП менеджера по продажам = 15000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50% * KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)

Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:

- не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю);

- для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для всех одинаковый (справедливость);

- планы продаж должны быть достижимы.

Периодичность оценки эффективности менеджеров по продажам – 1 раз в месяц (в начале месяца подведение итогов по результатам предыдущего).

Ответственным за оценку эффективности менеджеров по продажам назначается начальник отдела сбыта.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий