Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией. (ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ).pdf

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации – в работах Б. Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы – в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга.

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. ^[26]

Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии.

Приоритеты для организации – своевременный и благополучный пере- ход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

---

Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. ^[27]

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента.

Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. ^[28]

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры.

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

---

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. ^[29]

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союз- мультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране.

Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне.

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

---

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого. ^[30]

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[31]

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления.

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла – это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой – это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости.

Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов антикризисного управления в условиях стабильного развития – главное внимание инновационным изменениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация живет и развивается по определенным законам. Было отмечено, что разные фирмы сталкиваются со схожими проблемами, находясь на определенных этапах своего развития.

Учитывая данное обстоятельство, концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) позволяет предвидеть и преодолеть их. Каждая организация существует не уединенно.

В связи с этим компанию следует рассматривать как часть окружающей среды.

Согласно концепции КСО, не только не противоречащую ей, но и органично вписывающуюся в пространство.

Проблемы, с которыми сталкиваются организации на пути своего развития, вызваны определёнными факторами. По направленности их можно подразделить на внутренние (исходящие от организации) и внешние (вызванные средой).

---

С изменением угла зрения какая угодно проблема трансформируется в задачу. Например, отсутствие четко сформулированных целей – это проблема, определение SMART целей – уже задача, имеющая решение.

Любое коммерческое предприятие – это хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или группой предпринимателей для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг с целью получения прибыли.

Любая компания проходит стадии от зарождения и появления на рынке до ухода с него по разным причинам.

Жизненный цикл фирмы представляет собой совокупность последовательных этапов развития фирмы с соответствующими прогнозируемыми изменениямии в её деятельности.

Переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами в развитии предприятии.

Концепция жизненного цикла фирмы является эффективным инструментом для анализа организационного роста и процесса организационных изменений в компании. Наиболее известной моделью жизненного цикла организации является система последовательных этапов, предложенная всемирно известным бизнес-тренером и ведущим мировым специалистом в области управления и повышения эффективности работы компании Ицхаком Адизесом.

В его работах ЖЦО проходит 10 последовательных этапов в своем развитии, которые включают в себя: выхаживание (зарождение), младенчество, детство (высокая активность или «давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация (поздняя бюрократия) и смерть.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008.
2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c.
3. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир, 2003. – 895 с.
4. Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал-Микс. 2001. № 2. С. 63-71.
5. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. - М.: Высшая школа экономики, 2008.
6. Малсиз В., Вайз Д. Google. Прорыв в духе времени // Экономика и менеджмент. – 2006. – №8. – С. 18–21.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб. : Питер, 2000. 336 с.
9. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с.
11. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с.
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. № 9. С. 62-71.
13. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127.
14. Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дис. ... канд. эк. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
15. Такер Р. Инновации как формула роста: учеб. – М.: Олимп-бизнес, 2006.
16. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры/ О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12- 14.
17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51
18. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике. - М.: Высшая школа экономики, 2005.
19. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 c.
20. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: учеб. – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2008.
21. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№1. – С. 3–27.
22. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организаций // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№2. – С. 25–42.
23. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58.

---