Файл: Мультипроектное управление организацией.pdf

- Обеспечение максимальной доходности отдельных реальных и финансовых инвестиций в рамках проектов компании при предусматриваемом уровне риска. Достигается за счет выбора компанией наиболее эффективных проектов и финансовых инструментов инвестирования [3, с.136].

- Обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и финансовых инвестиций и управления проектами при предусматриваемом уровне доходности. Если уровень доходности задан или спланирован заранее, важно снижение уровня инвестиционного риска отдельных проектов и инвестиционной программы в целом, обеспечивающих достижение требуемой доходности путем диверсификации проектов и финансовых инструментов инвестирования; избегания отдельных рисков и их передачи партнерам в рамках определенных проектов; эффективных форм внутреннего и внешнего страхования проектов.

- Обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций в рамках разрабатываемых и реализуемых проектов и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий управления проектами.

Важнейшим условием обеспечения возможностей такого реинвестирования выступает оптимизация уровня ликвидности сформированной компанией инвестиционной программы в разрезе составляющих ее проектов и финансовых инструментов [7, с.57].

- Обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов в соответствии с прогнозируемыми проектами. Необходимо сбалансировать объем привлекаемых инвестиционных ресурсов во всех их формах (денежной, товарной, нематериальной) с прогнозируемыми объемами проектов компании в сфере реального и финансового инвестирования на основе обоснования схемы финансирования отдельных реальных проектов и оптимизации структуры источников привлечения капитала.

- Поиск путей ускорения реализации действующих проектов и инвестиционной программы компании в целом. Намеченные к реализации проекты, входящие в инвестиционную программу, должны выполняться как можно быстрее, исходя из следующих обстоятельств: ускорение экономического развития компании, более быстрое формирование дополнительного чистого денежного потока компании за счет инвестиционной прибыли и амортизации.

- Обеспечение финансового равновесия компании в процессе осуществления инвестиционной деятельности и управления проектами. Такое равновесие характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и платежеспособности компании [5, с.114].

Система управления проектам представляет собой определенный набор инвестиционных инструментов, зависящий от целей, которые преследует компания, разрабатывая и планируя реализовать проект.

Можно определить три типа стратегии управления проектами: консервативная (приоритетные проекты - проекты, связанные с сохранением капитала); умеренная (не только сохранение капитала, но и получение прибыли, при умеренном риске); агрессивная (проекты направлены на увеличение капитала и готовность инвестора к достаточно высокому риску).

Каждая из них имеет свои достоинства, но, выбор зависит только от конкретной ситуации. И, какие бы виды стратегий управления проектами ни принесли успех другой компании, свой выбор фирма должна делать только после тщательной оценки своих возможностей и перспектив.

Выбор стратегии управления проектами в компании зависит от двух основных величин: от риска, на который готов пойти инвестор и срока инвестирования. Необходимо учитывать то, что эти величины находятся между собой в прямой зависимости. А, значит, чем больше инвестиционный горизонт, тем более рискованной может быть ваша стратегия, и наоборот.

Все цели управления проектами компании теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации доходности при минимизации инвестиционного риска, обеспечение финансового равновесия компании в процессе разработки и реализации проектов и обеспечение максимальной доходности инвестиций и т.п.). Поэтому в процессе управления проектами компании отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для эффективной реализации его главной цели.

Разработка проектов в компании и дальнейшее управление ими является довольно сложным, творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование проекта базируется на прогнозировании отдельных условий его будущей реализации и конъюнктуры рынка компании, что является довольно трудоемким процессом.

Процесс управления проектами компании, на наш взгляд, должен включать следующие этапы: формирование стратегических целей разработки и реализации проекта, разработка бизнес- плана проекта, управление реализацией проекта, оценка эффективности реализованного проекта.

На первом этапе данного процесса формируются стратегические цели разработки и реализации проекта, которые должны исходить из системы целей общей стратегии экономического развития. Эти цели, по мнению Ендоцкого Д. А. могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала, роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от реализации инвестиционного проекта, изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений, изменения отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ [4, с.97].

Формирование целей разработки и реализации проектов должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности компании.

На втором этапе управления проектами разрабатывается бизнес-план проекта. Составление данного документа призвано на основе составленного распланированного набора действий обеспечить бесперебойную деятельность в предусмотренных объемах, наиболее эффективное использование собственных средств, направляемых на эти цели, а также финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Разрабатываемый проект должен согласовываться со стратегией развития компании, быть реализуем с учетом имеющегося ресурсного потенциала, приемлемость уровня риска, связанного с реализацией инвестиционной стратегии.

На третьем этапе управления проектами деятельность связана с непосредственной реализацией проектов и выполнением функций включенных в их реализацию структурных подразделений.

Проект реализуют выполнением тактических операций. Тактика инвестиционно-финансового управления - совокупность приемов и форм предпринимательской деятельности, направленных на достижение конкретного этапа реализации проекта, применяемых в соответствии с конкретными ситуациями, возникающими при реализации проекта.

На четвертом этапе оценивается эффективность реализованного проекта.

Для обоснования и оценки эффективности проекта проводят анализ, т.е. анализ текущих, оперативных решений и процессов, предпринимательской тактики.

Для процесса управления проектами важна качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей компании. Проектные решения связаны с изменением потенциала компании, они приводят к существенным последствиям как к результату выбора и эффективной его реализации в практике деятельности. Для снижения рисков, своевременного выявления отклонений от заданного направления, эффективного достижении поставленных задач в установленные сроки компании необходимо установить механизм оценок и контроля проектов: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректировок в ход реализации проектов в случае необходимости.

Глава 2. Анализ процесса управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

2.1. Особенности управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Деятельность любых научно-исследовательских организаций, к числу которых относится ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ» (далее - «НАМИ»), обладает рядом особенностей, снижающих эффективность применения «классических» систем управления и контроля, построенных на основе иерархической организационной структуры, в том числе:

- относительная трудность формализации процессов научно-исследовательских работ (НИР) в отличие от производственных процессов;

- высокая степень зависимости проводимых исследований от личности исследователя;

- отсутствие четкой прослеживаемости между вкладом исследователя и конечным продуктом;

- высокая доля риска при проведении НИР, отсутствие явного гарантированного результата;

- высокая степень зависимости проводимых исследований от источников финансирования.

Процесс управления научно-исследовательской деятельностью и ее мониторинг становятся тем сложнее и запутаннее, чем больше в ней задействовано различных специалистов из различных подразделений и функциональных групп организации. В своем пределе полномасштабный научный проект в рамках «линейной» организационной системы управляется неэффективно. Именно поэтому, с целью повышения эффективности управленческих процессов в отношении научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), в «НАМИ» в 2012 г. началось внедрение системы проектного управления.

Прежде чем перейти к описанию подходов и процедур проект-менеджмента, внедряемых в нашем институте, определим понятие «проект» и убедимся в применимости процедур проект-менеджмента к деятельности «НАМИ».

В стандарте ГОСТ Р ИСО 10006-2005 (ИСО 10006-2003) «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах» приведены следующие определения.

Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания, и предпринятый для того, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничение по времени, затратам и ресурсам.

Управление проектом - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (деньги, труд, материалы, энергия, пространство), временем, качеством и рисками.

Как показывает мировая практика, любая научно- исследовательская деятельность может быть рассмотрена как «проект», и соответственным образом эффективно управляется.

Согласно мировой практике проект-менеджмента в качестве проекта рассматривается целенаправленная деятельность, имеющая следующие характеристики:

- наличие сложных и многочисленных заданий;

- уникальная последовательность событий;

- наличие даты начала и окончания работ;

- ограниченность ресурсов и бюджета;

- участие большого числа исполнителей, обычно из нескольких функциональных подразделений организации;

- установленный порядок выполнения заданий;

- ориентация на достижение конечной цели.

Проекты отличаются от процессов, на управление которыми ориентирован «классический» менеджмент, включая процедуры менеджмента качества, прежде всего тем, что проекты - это ограниченная во времени и уникальная по содержанию деятельность, а процессы - это повторяющаяся во времени деятельность. Важнейшими критериями эффективности управления процессами является их воспроизводимость и постепенное улучшение. К проектам такие критерии неприменимы. Проект также отличается тем, что завершается после выполнения поставленных конкретных задач.

Таким образом, все вышеперечисленные свойства проектов достаточно точно описывают специфику деятельности «НАМИ». Исходя из этого, можно сделать вывод, что значительную часть НИОКР, проводимых на базе института, нужно рассматривать как проекты, и управлять ими в соответствии с методологией проект-менеджмента.

2.2. Анализ подходов к формированию системы проектного управления в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Руководством института перед Центром «Менеджмент качества» и Центром «Проектная команда» была поставлена задача - в рамках внедрения системы управления проектами «НАМИ» гармонизировать зарубежный и отечественный опыт управления проектами. Поэтому разработка системы проект- менеджмента началась с анализа уже существующих и хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике подходов.

В ходе работы было принято во внимание, что применительно к процессу разработки и постановки продукции на производство, а именно эта деятельность является содержанием любой НИР/НИОКР, в нашей стране еще в советскую эпоху была сформирована и хорошо проработана обширная методическая база. Наработанный десятилетиями опыт был представлен в виде серии стандартов СРПП (Система разработки и постановки продукции на производство). Для военной техники разработаны аналогичные стандарты серии СРПП ВТ, например. Значительная часть процесса разработки новых изделий отражена и формализована в ГОСТ 2.103-68 «ЕСКД. Стадии разработки» и других стандартах серии ЕСКД (Единая система конструкторской документации). В настоящее время все эти стандарты, с изменениями и переизданиями, действуют на территории России. Отчетность перед основными заказчиками научно-технической продукции института - Мин- промторгом, Министерством обороны, Министерством образования Российской Федерации и предприятиями автомобильной отрасли - производится в соответствии с действующими стандартами СРПП, СРПП ВТ и ЕСКД. В связи с этим был сделан вывод, что положения данных стандартов должны быть в обязательном порядке учтены при построении системы проектного управления «НАМИ».