Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Теоретические аспекты управления персоналом в организации малого бизнеса).pdf

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Возможно ли сокращение персонала;

3. Наиболее верных решений вопросов повышения квалификации работников;

4. уровня затрат на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1. Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2. Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3. Текучести кадров;
4. Потери времени (простои, болезнь);
5. Продолжительности рабочего дня;
6. Заработной платы рабочих и служащих.

Чтобы решить вышестоящие задачи, была предложена следующая структура. Система включает в себя ряд мероприятий, объединяющихся в оперативный план работы с персоналом.

Сбор информации о персонале

Цели предприятия

Спланировать обучение, повышение квалификации

Спланировать использование персонала

Спланировать резерв персонала

Спланировать адаптацию персонала

Достаточно ли персонала для выполнения задач

Определить потребность в персонале

Реальность укомплектования нужных кадров

Определить контроль

Запланировать расходы на персонал

Внести корректировку в бизнес-план

Ниже представлен план работы с персоналом на 2020 год. При необходимости корректировке в течение года, план может быть изменен.

План работы с персоналом по ИП Котенко З.А.

Из выше приведенного плана следует, что в первую очередь за ведение кадровой политики отвечает администрация. Именно от того, насколько успешно взаимодействуют административные элементы между собой и зависит успех функционирования предприятия. Неформальное коллективное мероприятие – день работника торговли позволит, во-первых, мотивировать работников, создать ощущение единства всех членов команды, во-вторых, работники различных подразделений, ранее не знакомые, смогут познакомиться, что ведет к совершенствованию психологической обстановки в организации.

3.2. Предложения по методике развития персонала

При формулировке предложений по методике развития персонала необходимо учитывать тот факт, что коллектив предприятия представляет собой структуру, в которой существует комплекс проблем. Таким образом, при решении этих проблем необходимо действовать также комплексно.

Наименования должностей должны давать быть предметом гордости для работников, их занимающих. Однако следует учесть, что в России сложные названия должностей, заимствованные из других языков, иногда оказывают негативное впечатление на поставщиков, сотрудников и клиентов.

В случае, если руководитель занимается поиском и отбором своего помощника или заместителя, необходимо отбирать несколько кандидатов, для сохранения конкуренции на этом этапе. Отношение к обоим должно быть однонаправленным, без поблажек. С целью проверки компетенций, навыков и умений каждого руководитель может уехать на некоторое время, дав кандидату возможность самостоятельно вести дело, но при этом договориться, что с возвращением руководителя, критики в адрес кандидата не будет. Это дает возможность кандидату не бояться сделать что-либо неправильно, не в угоду руководителю и работать в полной мере самостоятельно, проявить себя полностью.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

• 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
• Вознаграждение работников отдела реализации продукции должно осуществляться согласно шкале возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; если один из сотрудников зарабатывает в большем количестве, шкала изменениям не подлежит. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшим торговым менеджерам отдается небольшая доля в прибылях для повышения чувства ответственности, соучастия и мышления лидера

Лучших работников не следует продвигать по карьерной лестнице, смена рода деятельности приведет к демотивации и постоянному недовольству от выполняемой работы.

В случае если совместительство снижает эффективность деятельности сотрудников, оно должно быть прекращено в организации. Некоторые сотрудники могут работать неудовлетворительно из-за недовольства графиком работы или организационными вопросами, а не ввиду их недостаточной компетенции.

Система запретов должна касаться абсолютно всех сотрудников организации: сокращении объема дорогого оборудования для начальства; запрет музыки во время работы, снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; отсутствие лжи и обмана в любых отношениях, запрет дружеских отношений между начальством и подчиненными (чтобы избежать предвзятого отношения к одним и излишне благосклонного влияния на других); отказ от постоянной текучки кадров; отказ от формальностей во всех сферах деятельности, усложняющих общение сотрудников внутри фирмы.

Создание системы постоянной обратной связи на предприятии через её сотрудников приведет к избеганию негативной психологической обстановке и своевременному выявлению и решению организационных проблем. Изучив результаты деятельности малых предприятий, можно выделить следующие принципы мотивирования и стимулирования сотрудников для эффективной деятельности и участия в прибыли:

• наличие ощутимой связи между затраченными усилиями сотрудника, то есть выполненной им работы и процентом получения прибыли;
• составленные ранее планы выполнения нормативов, премирование за выполнение плана сверх нормы
• премии не ограничены их максимальным размером , основаны на участии в прибылях;
• связь между зарплатой действующего сотрудника и его реальным вкладом в деятельность и прибыльность организации в отчетном периоде
• понятие премирование касается всех сотрудников организации, существует на постоянной основе
• все выплаты строго должны быть зависимы от вклада сотрудника. Если этой зависимости нет, то лучшим решением будет отсутствие премирования кого-либо
• работники, не выполняющие свои обязанности, премированы быть не могут; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. В случае, если сотрудник выполняет свои обязанности в срок и качественно на участке, закрепленным за ним, то он должен быть материально поощрен;
• Премиальная система функционирует не эффективно в случае наличия излишних, ненормативных материальных поощрений

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так каким образом объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

В случае наличия свободного вакантного места, часто очевидно отсутствие нужных кандидатур среди уже работающих сотрудников. В таком случае необходимо подобрать сотрудника, из числа занятых в настоящий момент на предприятии, кто соответствовал бы необходимой вакантной должности минимум на 50 процентов. Если этот минимум достиг, то этому сотруднику должна быть поручена данная работа. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так каким образом даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также бывают случаи, когда сотрудник обладает огромным потенциалом, но эффективность его работы невысока, таких сотрудников не следует повышать по карьерной лестнице, так каким образом повышенный потенциал зачастую приводит к лени, причем нередко показной. Такое повышение не приведет организацию к росту её эффективности. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так каким образом именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, каким образом потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Больше всего ошибок и недочетов в работе совершается руководителем именно в той сфере, в которой он чувствует себя крайне, даже слишком квалифицированным. Высокомерие и завышенная самооценка в ведении дела ведет к разрушению.

Многие руководители забывают о такой банальной, но незатратной и всегда эффективной формой мотивирования, как простое «спасибо». Об этом следует всегда помнить.

Руководитель должен всегда следить за своим словом. Невыполненные обещания подрывают авторитет руководителя, подчиненные всегда ждут от своего начальника проявления только самых лучших качеств человека. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в правильное русло - на достижение общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

С развитием масштаба рыночных отношений, конкуренции на рынке и все время расширяющегося ассортимента товара все большое значение принимает человеческий фактор – индивидуальная значимость каждого сотрудника, так или иначе влияющего на результаты производственной деятельности организации. Это вынуждает руководителей быть в постоянном поиске совершенствования путей организации культуры предприятия, мотивирования и стимулирования сотрудников, установление верных принципов дисциплины и психологического контроля сотрудников компании. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при мало квалифицированном персонале работа будет не столь эффективна.

Каждая организация является системой, живым организмом. А любая система в той или иной мере со зависима с иными системами, нов то же время без внимания нельзя оставлять и внутреннюю сущность, внутреннее составляющее организации. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Особое внимание в системе управления организацией следует уделять системе управления человеческими ресурсами.