Файл: «Менеджмент как организационно-целевое управление» ..pdf

- изъятие вложений , продажа части организации другой стороне

- договор о франшизе – это своего рода право выпускать свой товар или предоставлять услугу на определенный период

- передача подрядов – участие в торгах на право выпуска товара или услуг

Вопрос о изъятии вложений предполагает рассмотрение различных проблем.

Томсон приводит список в котором он предполагает , излагает свои идеи.

- анализ жизненного цикла продукта

- анализ продвижения продукта на рынке

- определить варианты использования ресурсов для их освобождения

- провести расчет

- выявит препятствие к выходу товара на рынок

- выявить расходы

- найти покупателей

Антикризисные стратегии находят свое прямое назначение , когда состояние компании идет на спад .Выделяют внутренние факторы и внешние факторы . Внутренние факторы : низкий уровень управления на определенные приобретения , недостаточный финансовый контроль[10].

Внешние факторы : перенасыщение сегментов рынка , спад уровня продаж , действия конкурентов . Реакция на кризис может быть разнообразная и применяются разные стратегии . Выбор стратегии – это непростая задача , кроме этого стратегия требует варианты рациональных средств контроля. Немало важной функцией стратегии является взаимодействие всех сторон . Существует несколько схем оценки стратегии :

- анализ портфеля заказов

- матрица МакКинси

- анализ жизненного цикла продукта

- бенчмаркинг

Анализ портфеля заказов – данный метод позволяет определить на матриц е место каждого вида деятельности так же занесение перспективных вариантов на матрицу .Матрица МакКинси разделена на девять клеток , организации которые определяются как победители , находятся на тех из них , в трех других находятся проигравшие в одной из клеток находятся « вопросительный знак» , это означает , неопределенное , но возможное перспективное будущие. Клетка которая характеризуется как производитель прибыли имеет сходство с «денежной коровой»

Анализ жизненного цикла товара – этот метод используется для определения эволюции продукта . Положения организации отличается в пятнадцатиклеточной матрице . Вертикальное направление указывает различные стадии эволюции , горизонтальная направление указывает конкурентное положение организации. Бенчмаркинг – данная система анализа сопоставляет деятельность одной организации с другой , которая является лидером в определенной интересующей нас отрасли , сопоставление необходимо для выяснения эффективности деятельности компании . Положительные стороны данной методики заключаются в следующем :

- установление цели

- обеспечивает стимул руководителю компании

Методика эффективности хозяйственной деятельности включает в себя несколько этапов

Первый этап включает в себя выделение ключевых областей - преобразование которое осуществляет эффективное функционирование организации

Второй этап включает в себя постановку задач. Третий этап –это анализ жизненного цикла товара . В период кризиса не остаются надежды на лучший исход и период угрозы банкротства , компания выбирает рациональное в данном случае решение стратегию выход .Это приведет к минимальным потерям для компании. Изъятие инвестиций –это продажа организацией её части . Виды изъятий инвестиций:

- договор о франшизе – это соревновательный процесс за право выпускать тот или иной товар

- выкуп управлением . Значительная часть компании продается , а материнская может сохранить свою долю на определенный период времени . Выбор показателей можно разделить на две группы

- оперативные

- стратегические

К оперативным показателям относится : длина товарной линии , характер товара , качество , стоимость сырья и т.д .

К стратегическим относится финансовые показатели .

Подход к конкурентам может обеспечить успех в борьбе за рынок . Необходимо составить список потенциальных конкурентов , они могут служить катализатором новых решений , стратегии для повышения эффективности операций . После составления списка компаний необходимо определить какие компании могут быть использованы для сравнения . Для этого необходимо следующие :

- выбрать две или три компании

- разнообразие по видам деятельности

- высокий показатель

- оригинальные решения , подход к работе

При планировании стратегии разрабатывается процесс реализации стратегии , а так же и финансовая сторона компании , достигнутые результаты подлежат оценки этот процесс называется анализом отдачи от стратегии .

3. Стратегические изменения и методы их преодоления

Существует три основных элемента для эффективной оценки стратегии

Первое -это информация о результатах принятых решений , второе – это мотивация . Выделяют несколько критерий оценки стратегии : это преимущество над конкурентами в выполнении стратегии . Анализ отдачи от стратегии представлен в виде анализа затрат и прибыльности . Анализ затрат –это денежное выражение , Анализ затрат дает возможность определить увеличиваются ли расходы . Выборная стратегия организации – это заслуга менеджера , что подразумевает использование своих организаторских возможностей . Топ- менеджер на первом этапе осуществления стратегии прибегает к своим организаторским способностях таких как : лидерство , знание , опыт , организаторские навыки в работе для достижения поставленных перед собой целей .Стратегия организационных изменений предполагает изменение в компаниях в которые одним сотрудникам обещают карьерный рост , высокую заработную плату , а для других сотрудников стратегические изменения могут лишить работы . Именно по этой причине реакция на изменение в организациях воспринимается по разному . Часть сотрудников сопротивляется происходящим изменениям и в этом нет ничего удивительного , люди избегают изменения , которые нарушают их привычный образ жизни . Многие компании применяют меры для устранения сопротивления . При оказании сопротивления со стороны сотрудника на какое либо изменение , задачей менеджера становится разобраться в причинах сопротивления . Для этого необходимо выявить на каком уровне находится сопротивление , а так же его характер, это позволяет менеджеру двигаться в правильном направлении .Организационный уровень при сопротивлении , структура и культура не способны справится с изменениями , которые радикально меняют привычный ход . Существующие структуры и культура не хотят и не могут изменить себя или принять новые стратегические изменения . Уровень группы при сопротивлении . При осуществлении стратегии , нужно учитывать то факт, что в любой организаций два вида управления . Первое – это формальное управление , она включает в себя отделы и секторы.

Второй уровень –это неформальные группы так называемые «ветераны» организации . Для того что бы лучше понять причины сопротивления и что беспокоит сотрудников в стратегических изменений , нужно провести консультацию перед осуществлением стратегии . Это позволяет каждому сотруднику получить нужную информацию о том , что происходит и иметь возможность высказать свою точку зрения . Каждый сотрудник состоит в формальной или неформальной группе , которое оказывает влияние на его взгляды , мнения относительно происходящих изменений .Что бы сотрудник переосмыслил всю многогранность происходящих изменений необходимо провести корректировку его взглядов на изменения , чаще всего это проводится индивидуально с разъяснением преимуществ . Методы преодоления сопротивления изменениям . Дж. Коттер и П. Шлезингер , считают , что менеджеры , дают не правильную оценку реакциям сотрудников на стратегические изменения . Для оценки потенциала компании и определения ее главных , значимых сторон , применяется анализ внутренней среды компании. Потенциал фирмы определяется по ее сильным сторонам . Например финансовые ресурсы ; высокий статус на мировом олимпе бизнеса , а так же персонал профессиональный в своем деле . В анализе внешней и внутренней среды компании , открываются сильные и слабые стороны . Сильная сторона компании – это ресурс фирмы , который дает возможность вести борьбу с конкурентами , следовательно слабые стороны –это отсутствие преимущество у фирмы в борьбе на рынке . Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: • Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? • Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями? В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами. • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана. • Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом. • Определение количества информации, необходимой для создания[11].

3.1. Использование ресурсов

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью. Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности: Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов. Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала. Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств. Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости. Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости. Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности: Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций. Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества. Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций. Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п. Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. а. Цель, задачи, ожидания и полномочия Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики. б. Анализ внешней обстановки Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды