Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общие подходы к управлению).pdf

Введение

Проектный менеджмент стал незаменимой технологией достижения максимальных результатов бизнеса при самом оптимальном использовании ресурсов. В условиях, когда дешевых ресурсов нет, и заимствовать деньги на европейском финансовом рынке уже не представляется возможным, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в данных условиях дает три главных преимущества: быструю реализацию, оптимальное использование имеющихся ресурсов, будь то люди, машины или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно применяют этот подход в своей деятельности. Проектный подход - самый эффективный способ для оптимального и рационального использования ресурсов.

При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями[4,c.198]. Мы хотим поднять проблему, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах (в первую очередь в США), — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации[11,c.24].

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснование эффективности, целесообразности деятельности проектного офиса на долгосрочную перспективу, когда работа с проектами уже налажена. Далеко не все подразделения организации являются прибыльными. Так, обслуживающие подразделения, к которым относится, например, бухгалтерия или подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Чаще качество работы проектного офиса руководители оценивают по фактически достигнутым результатам в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это говорит о значимости роли проектного офиса не только в выстраивании внутренних процессов и правил управления проектной деятельностью, но и собственно в управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут варьироваться. 
Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление и достигнуты.

Объект исследования: управление механизмом инновационного проекта на примере ООО "Лея"

Предмет исследования: проектный офис

Цель исследования: исследование проектного офиса, его этапы формирования на основе внедрения проектного офиса в ООО "Лея".

На основе целей исследования выявляем задачи: принципы управления проектным офисом, подходы к управлению, критерии эффективности проектного офиса.

В работе используются такие методы исследования, как: анализ теоретических источников по проблеме исследования, сбор статистических данных (интервью), синтез теоретических и эмпирических материалов.

ГЛАВА 1. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС

1.1. Общие подходы к управлению

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано.

Общий подход к минимизации типовых проблем при реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной – как следствие, более аккуратной и строгой - системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления[2,c.265].

В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно называют следующие:

• Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;
• Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
• Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Структурированное представление проекта

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами.

Это обеспечивает согласованное понимание всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, а также обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта[4,c.201].

Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

• Дерево целей и результатов;
• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
• Структурная декомпозиция работ проекта (см. рисунок);
• Организационная структура проекта;
• Матрица распределения ответственности;
• Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;
• Дерево ресурсов, дерево стоимости;
• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;
• Структура и описание рисков проекта (Реестр рисков).

Рисунок 1- Пример структурной декомпозиции работ проекта

«Строительство резервуарного парка на нефтяном месторождении»

На базе принятой структуры проекта выстраивается система управления проектом, обеспечивается взаимодействие всех участников, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование.

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа являются:

• Устав/паспорт проекта;
• Структурированная модель проекта;
• План проекта.

Построение команды и организационной структуры проекта

Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей – руководителя проекта и членов команды управления. Важная задача менеджера проекта - построение команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации[3,c.45]. Однако, в этом кроются некоторые риски. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей[6,c.49].

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа, обычно служат:

• Устав/паспорт проекта,
• Положения об организационной структуре управления проектами;
• Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов;
• Приказы.

Процессы управления проектом

Неформализованный подход к управлению оправдывает себя для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта, для реализации властных полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

• Управление целями, составом работ и календарное планирование;
• Управление договорами и поставками;
• Управление документооборотом и коммуникациями;
• Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления, как минимум,  должны быть определены процедуры:

• Отчетности;
• Управления изменениями и проблемами;
• Управления рисками

Рисунок 2 - Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются:

• типовые процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - Корпоративный стандарт по управлению проектами;
• типовые формы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Менеджер проекта должен находить здоровый баланс, для того чтобы трудозатраты на управление не превышали эффекты от этого самого формализованного управления.

1.2. Организация проектного офиса

Проектный офис в узком понимании  - это временная структура для управления отдельным проектом, в широком понимании -  постоянно действующий офис управления всеми корпоративными проектами в целом, как внутренними, так и внешними.

Обычно потребность в проектном офисе возникает на момент, когда остро встает задача диверсификации деятельности компании, освоения новых рынков сбыта, или когда складывается некий негативный опыт в спонтанной реализации проектов и необходим человек или структура для качественного управления процессами[14].

 В организации проектного офиса нет универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от оргструктуры компании, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и проч. Поэтому, мы начинаем процесс с того, что диагностируем значимые факторы и определяем необходимый объем и последовательность работы.

 1. Проектная диагностика

Диагностика показывает, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики,  предоставляется отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели заказчика.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, соответствующая видению, стратегии и целям компании.  Это может быть традиционная структура, мобильный офис с возможностью географического перемещения, виртуальный офис и проч.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от текущих задач и перспективных целей компании  определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Задача консультантов  — совместно с компанией-заказчиком определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

По сути, организация проектного офиса – это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Помимо разнородности, сложность заключается еще в том, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов[7,c.69]. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.