Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общие подходы к управлению).pdf

6. Обучение проектного персонала.

Основное внимание в структуре эффективного проектного обучения в явном или неявном виде уделяется обучению действием, при котором не дается общих теорий, не подкрепленных практикой действующих консультантов или менеджеров. С таким подходом, все технологии, которыми  пользуются консультанты, становятся достоянием  заказчика.

7. Сопровождение пилотного проекта.

По желанию компании-заказчика после организации проектного офиса может осуществляться сопровождение пилотного проекта до достижения им определенных показателей.   Целью такого сопровождения является выстраивание наиболее эффективных взаимодействий проектного офиса с внутренним и внешним окружением,  формирование базы знаний, закрепление результатов, освоение технологий для дальнейшего самостоятельного развития[14].

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться (от двух-трех человек до нескольких десятков), сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее 1 месяца и не превышает полугода.

 Результатами организации проектного офиса должны является:

• Формирование в компании новой культуры – культуры проектного управления, стимулирующей инновации и творчество.
• Повышение конкурентоспособности бизнеса в целом и отдельных его направлений.
• Организация проектного офиса, как центра ответственности за проектную деятельность и, как следствие, достижение проектных целей за меньшие сроки и меньшим объемом ресурсов.
• Внедрение проектной практики непрерывных улучшений.
• Создание дополнительных возможностей роста для персонала, достигшего «потолка» своей карьеры в компании.

1.3. Управление проектами

Проекты развития бизнеса второй, после процессов, важнейший фактор, влияющий на результаты Компании.

Бизнес сегодня предпринимает большие усилия для реализации проектов, чтобы гарантировать себе хорошие условия на рынках завтра. Но по-прежнему проекты сопровождаются не достижением целей, а перерасходом бюджетов и сдвигами сроков реализации. Организационно проекты продолжают изобиловать «разнообразием» управления и зависеть от личности и настроения Менеджеров проектов, разбавляя это неразберихой ответственности и полномочий, а «пожарный режим» стал «нормой по жизни» управления проектами. Как выбраться из «мертвой петли» проектной нерезультативности?

Прежде всего необходимо поменять подходы к планированию и реализации проектов, сместив акцент на план и выделив на него максимум возможного времени. Планировать людей, деньги и материальные ресурсы, планировать и предусматривать риски, и снова планировать, обязательно в команде, после этого реализация плана станет делом техники. Но планирование должно опираться на стандартные процедуры инициации, разработки и реализации проекта[9,c.36]. Здесь важен системный подход в развитии проектной работы. Актуализировать такую систему и сделать ее жизнеспособной – основная задача нашей работы.

Цели, задачи, этапы и результаты Управления проектами описаны ниже.

У актуализации проектной работы в Компании три взаимосвязанные цели:

· Первая цель – «подружить» бизнес-процессы и проекты развития бизнеса

· Вторая цель – посредством проектов выработать системный подход в развитии бизнеса

· Третья цель – повысить результативность и эффективность проектных команд.

Семь задач построения проектной работы в Компании:

· Во-первых, упорядочить работу над проектами.

· Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.

· В-третьих, развить навыки планирования проекта по людям, деньгам и объемам работ.

· В-четвертых, развить навыки оценки вероятности рисков и степень их появления.

· В-пятых, помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных в проекте сторон.

· В-шестых, помочь выстроить коммуникации – выбрать «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.

· В-седьмых, оказать поддержку в формировании и развитии проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти шагов:

Рисунок 3 - Этапы проекта

• На первом шаге – знакомимся с бизнесом и проектами развития Компании. Нас интересуют внимание, уделяемое руководством теме управления проектами; оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обращаем внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Длительность 3 -5 дней. За знакомство счетов не выставляем.

В результате появляется оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для развития проектных команд.

• На втором шаге – актуализируем ключевые проекты развития Компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды отрабатывают основные навыки проектного управления. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов появляется цель, очерчиваются сроки и формируются бюджеты, создается календарный план проекта. Здесь же проекты презентуются Заказчику и Клиент вправе принять проект или отправить на доработку. В итоге обучение проходит в действиях над конкретными задачами бизнеса, без «воды» и «размывания» по времени[3,c.158].

Длительность – в течение 3-х дней проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате прорабатываются реальные проекты развития бизнеса, заказчики проектов развития утверждают цели, планы и ресурсы по каждому проекту, а люди вливаются в команды, которые, в последствии, займутся реализацией проектов.

• На третьем шаге, мы вместе с Клиентом формируем поддерживающую структуру управления проектами – создаем малую рабочую группу, задача которой выработать методологическую основу проектной деятельности – создать регламенты по выполнению проектов, процедуры согласования проектов и «нарисовать» документооборот.

Длительность – 3 месяца. Первый месяц рабочая группа встречается еженедельно, далее - раз в две недели.

В результате появится регламент управления проектной деятельностью, содержащий процедуру планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом шаге – создаем проектный комитет (проектный офис) – орган, координирующий работу все проектной деятельности в Компании.

Длительность – эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом служит согласованный список участников проектного комитета, его регламент и полномочия в принятии решений.

• На пятом шаге – оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит реальная работа над проектами – команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы – Консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и результативностью проекта[3,c.193].

Длительность – как и в случае с поддерживающей структурой эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом этапа служит закрепление навыков командной работы и формирование «факторов успеха» у рабочей группы по ходу реализации проекта. Ликвидация сложных случаев – вывод рабочих групп из «творческих» кризисов и устранение «порока» нерезультативности.

Результатами проекта должны является:

- Увеличение процента проектов выполненных в срок и в рамках бюджета. Возникающие отклонения становятся управляемыми.

- Экономия времени Руководителей на мониторинг и контроль хода проектов.

- Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. Каждый проект имеет план – факт анализ по срокам и ресурсам.

- Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проектов.

- Бюджетирование проектов взаимосвязано с бюджетированием Компании.

ГЛАВА 2. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1. Эволюция проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами[12]. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I — Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года.

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» (lessons learned) и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III — Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи).

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов.