Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации).pdf

С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20%^[13]. Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой.

2. Анализ эффективности мотивации персонала компании ООО «Ответ»

2.1.Общая характеристика ООО «Ответ»

ООО "Ответ" ИНН 6319134874 ОГРН 1066319107469 зарегистрировано 27.12.2006 по юридическому адресу 443095, Самарская область, город Самара, улица Георгия Димитрова, дом 1а, офис 12к. Статус организации: действующая. Руководителем является директор Макаров Вячеслав Олегович (ИНН 631926726492). Размер уставного капитала - 10 000 рублей.

В выписке из ЕГРЮЛ в качестве учредителя указано 1 физическое лицо. Основной вид деятельности - Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения, также указано 5 дополнительных видов. Организация присутствует в реестре Малого и среднего бизнеса (МСП) как микропредприятие с 10 августа 2019 г.. В исторических сведениях доступно 10 записей об изменениях, последнее изменение датировано 10 августа 2019 г..

Организация состоит на учете в налоговом органе Федеральной налоговой службы по Кировскому району г. Самары с 15 октября 2018 г., присвоен КПП 631201001. Регистрационный номер в ПФР - 077002125626, ФСС - 630901200063021.

Основной деятельностью организации является получение прибыли. Предметом деятельности организации является:

66.19 Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения

Дополнительные

66.19.1Деятельность по предоставлению брокерских услуг по ипотечным операциям

66.19.4 Деятельность по предоставлению консультационных услуг по вопросам финансового посредничества

70.22Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

73.20Исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения

73.20.1 Исследование конъюнктуры рынка

Организация управления строится по линейно-функциональному принципу (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «Ответ»

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании учетной политики.

Бухгалтерский учет в Обществе осуществляется бухгалтерской службой во главе с главным бухгалтером. Ответственность за организацию бухгалтерского учета возлагается на руководителя общества.

Предприятие не имеет графика документооборота, значит предприятие скрывает доходы, либо ведет не грамотную бухгалтерскую отчетность. Это также отрицательно характеризует систему бухгалтерского учета и внутреннего контроля на предприятии.

В 2018 году среднесписочная численность сотрудников в ООО «Ответ» составила 49 человек. В настоящее время актуальной проблемой, стоящей перед ООО «Ответ» является значительный уровень текучести кадрового состава, отражающий процесс изменения кадрового состава, который объясняется непрерывным увольнением одних сотрудников и приходом других молодых специалистов или опытных экспертов.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, в большей степени, хочется отметить, что последнее десятилетие предопределяется масштабным изменением отношения людей к труду, растет уровень независимости работников, наблюдается спад лояльность к организации, больший акцент приходится на реализацию собственных целей и задумок, чем на выполнение корпоративных задач. Повсюду идеологическая составляющая выполняемых обязанностей становится все меньше и незначительней.

2.2. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Ответ»

Для улучшения характеристик системы управления необходимо грамотно учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала. Поскольку трудовые отношения между работником и работодателем являются предметом правового регулирования, грамотное использование юридических средств при формировании систем стимулирования работников приобретает для работодателей немаловажное значение. Так, в соответствии со статьей 9 ТК РФ^[14] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ^[15] работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Соответственно, особенности стимулирования труда и учета мотивации персонала должно быть регламентировано соответствующим образом.

В ООО «Ответ» уделяется особое внимание долгосрочному стимулированию персонала. Так, почти каждый сотрудник, проработавший в компании более 1 года, участвует в управлении организацией. При принятии важных решений генеральный директор основывается не только на свой опыт и своё решение, но и учитывает мнения сотрудников, работающих в сфере решающейся проблемы или задачи. Помимо этого, генеральный директор обсуждает с высшим звеном менеджмента компании план социально-экономического развития компании, совместно ведут разработку мотивационной деятельности.

Определенно слабой стороной управления является кадровая политика компании: у сотрудников отсутствует выраженная мотивация, в связи с чем высокий уровень текучести кадров. У многих сотрудников небольшой опыт работы в других организация, а зачастую и вовсе нет опыта работы. Однако рассматривать эту ситуацию можно с двух сторон: молодые сотрудники без опыта работы не претендуют на высокие заработные платы, при этом они замотивированы на успешный результат, чтобы проявить себя и зарекомендовать как специалиста в сфере своей деятельности. Чтобы их энергию направить в «нужное русло» руководитель подсказывает и ориентирует сотрудника на правильность выбора пути решения той или иной проблемы, помогая ему освоиться и не бояться трудностей во взаимоотношениях внутри компании, так и с поставщиками и клиентами.

В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Ответа. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:

• Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.
• Решение проблем и системность мышления – способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.
• Управление результатом и ответственность – способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.
• Инновационность и digital skills – умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям.
• Развитие командного духа и сотрудничество – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и  «бирюзовых» организаций.
• Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.

Внедрение новой модели компетенций произошло в 2017 году и затронуло не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.

Проведенный анализ мотивации персонала сотрудников ООО «Ответ» позволил выделить ряд проблем действующей системы мотивации:

- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;

- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Ответ».

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ООО «Ответ»

Внутренняя мотивация основана на личном вкладе человека в трудовую деятельность. Благодаря ей он формирует собственные цели и мотивы, решает задачи, лучше и эффективнее выполняет свою работу. На формирование внутреннего побуждения оказывает большое число взаимосвязанных и постоянно изменяющихся потребностей. Задачей менеджера является выявить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Вследствие этого первой проектно-практической рекомендацией рекомендаций по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в ООО «Ответ» является внедрение практики регулярного анализа мотивационного профиля сотрудников на основе доминирующих потребностей. В частности, при отборе кандидатов следует внедрить в качестве одного из мероприятий оценку мотивации. Условием дальнейшего рассмотрения кандидата должен стать подтвержденный достижительный тип мотивации.

При выявлении избегательного типа мотивации кандидата следует снимать с рассмотрения. Кандидаты с избегательным типом мотивации, трудоустроенные в компанию, не будут приносить ей пользу, поскольку не будут должным образом откликаться на позитивные стимулы, предлагаемые ООО «Ответ» своему персоналу. Также сотрудники люмпенизированного типа негативно влияют на своих коллег, формируя демотивирующую обстановку в коллективе. Все это снижает управляемость трудового коллектива и уровень управляемости и достижимости как характеристик системы управления компанией.

В дополнение к отборочным мероприятиям следует оценивать мотивацию сотрудников каждый раз на этапе организационных изменений, затрагивающих систему стимулирования труда персонала ООО «Ответ». Ведь только в таком случае гарантировано управляемое и точечное воздействие новых стимулов и обновленной системы стимулирования в целом на показатели деятельности компании. И напротив, если выбраны неверные стимулы, компания не сможет достичь заданных параметров, а персонал не решит поставленные перед ним задачи.

Более пристальное внимание к мотивационным профилям сотрудников позволит своевременно скорректировать систему стимулирования, выбрав нужные сотрудником именно в данный момент стимулы, что повысит адресность стимулов. Более адресное воздействие стимулов позволит предотвратить нецелевое использование средств ФОТ, когда премиальный фонд тратится, а поставленные задачи не решаются. Соответственно, своевременная диагностика позволяет повысить эффективность расходования ФОТ и эффективность системы управления компанией за счет улучшения таких ее характеристик, как управляемость и достижимость.

Проведенный анализ показал, что в настоящее время в ООО «Ответ» материальные денежные стимулы преобладают над другими видами стимулов, а краткосрочное стимулирование преобладает над долгосрочным. Иными словами, работников стимулируют к выбору верного трудового поведения преимущественно деньгами и «здесь и сейчас».

К инструментам долгосрочного стимулирования, рекомендованным к внедрению в ООО «Ответ» , относятся следующие:

• надбавка за стаж работы в компании: позволяет дополнительно мотивировать лояльных компании сотрудников к построению долгосрочной карьеры в данной компании. Многие российские компании применяют данный инструмент, и для российских работников в силу их менталитета он является эффективным. Это дополнительное признание заслуг перед компанией и повышение статуса опытного работника в глазах остального персонала;
• система участия в прибыли и принятии решений в компании: наиболее эффективный стимул для долгосрочной мотивации к труду и экономической деятельности в рамках данной компании. Наиболее известный пример компании, максимально применяющей данный инструмент – компания Huawei, где каждый работник имеет акции компании, а акций в свободном обращении нет, а также должности высшего руководства являются временными, а все решения принимаются коллегиально путем собраний и голосований. Особенно эффективен данный инструмент для сотрудников с хозяйственным и патриотическим типом мотивации;
• развитие системы нематериального стимулирования за счет включения инструментов стимулирования творчеством и свободным временем. На данный момент спектр применяемых в ООО «Ответ» нематериальных стимулов является скудным, преобладают стимулы направленные на командообразование и первичное обучение профессии. Расширение инструментов нематериального стимулирования позволит более адресно воздействовать на мотивацию экономической деятельности сотрудников, принадлежащих к различным мотивационным типам. Более того, применение таких стимулов позволит снизить риск профессионального выгорания сотрудников, к которому склонны сотрудники ООО «Ответ».