Файл: Проектный контроллинг (Теоретические аспекты контроллинга как одной из форм современного управления проектами).pdf

- невысокая заработная плата сотрудников.

О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:

- менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;

- в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;

- отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.

При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышение гибкости компании;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта

1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.

Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).

Входящая информация:

- о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;

- о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;

- изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;

- информация с рынка труда (управление персоналом);

Внутренняя информация:

- продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);

- закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами - в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т.д.);

- отчеты руководству.

Исходящая информация:

- бухгалтерская отчетность;

- об уплате налогов;

- о финансовом состоянии;

- рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.

Документооборот:

- счет на оплату (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель, бухгалтерия - менеджер отдела закупок - поставщик);

- платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк - бухгалтерия - менеджер отдела продаж, банк - поставщик - бухгалтер - менеджер по закупкам);

- накладная (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель);

- заявка о продаже (покупатель - менеджер отдела продаж);

- заявка о покупке (менеджер по закупкам - поставщик);

- заявка на приобретение расходных материалов (все отделы - управление делами);

- договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик - управление делами);

- оплата, предоставление товара, услуг (банк - бухгалтерия).

Таблица 6

Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции

‏ Источник: разработано автором

Таким образом, в период 2018-2021 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, ‏ холодильных горок – 28,7%, морозильных бонетов – 33,4%.

Таблица 7

Прогнозные показатели деятельности компании

Источник: разработано автором

2.5. Проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис. 10).

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.

Рисунок 10. Проектирование организационно-структурированной системы контроллинга

Источник: разработано автором

Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо включить в проект обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования состояла в разработке проекта с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования послужила компания-дистрибьютор ARNEG.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

1. Проведен анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.

2. Разработан к внедрению проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:

- дана краткая характеристика компании и ее организационной структуре;

- рассмотрены особенности управления проектами в компании;

- разработана структурно-логическая концепция проекта внедрения си-стемы контроллинга;

- определены центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;

- осуществлено проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком.

Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.

Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.