Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Содис»).pdf

Для получения данных диагностики используются наблюдение, тесты, экспериментальная оценка и другие. Для точного и своевременного прогнозирования необходимы знания возможных причин и постоянный анализ причин возникновения конфликта. В нашем случае можно прогнозировать возможность конфликтов по субъективным причинам и объективным причинам.

К субъективным причинам конфликтов со стороны руководителя относятся: манера поведения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, непризнание своих ошибок и т. д. Субъективными причинами конфликтов со стороны подчиненных могут быть: манера поведения, нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу) и пр. К числу типичных объективных причин можно отнести: неблагоприятные климатические и экологические условия в странах (например, непредвиденные дожди в Египте, Таиланде; снегопад в Турции), которые повлияли на снижение потока туристов, а соответственно повлияли на доход агентства, что вызвало снижение заработной платы сотрудников.

Глава 3.Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование профилактики конфликтов в ООО «Содис»

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «Содис» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов.

Например:

- Постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников. Еженедельно руководитель проводит собрание, на котором узнает нужды и потребности коллектива. Одним из последних результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников.

− Обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Содис» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Содис» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней и т. д.).

Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы.

Арсенал средств, используемых в ООО «Содис» для стимулирования конфликта, весьма разнообразен:

- Проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной.

- Возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

- Приглашение внешнего консультанта с целью проведения тренинга по конфликтологии, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

Но в ООО «Содис» третий вариант стимулирования не применяется.

В ООО «Содис» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение. Были случаи, когда не обошлось и без формальных организационно-административных методов: обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу. Поскольку управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы, то они могут осуществляться различными методами.

Проанализируем, какие методы управления конфликтами используются в ООО «Содис». Известно, что достаточно эффективными способами управления конфликтами являются структурные методы. Одним из лучших структурных методов управления конфликтами является разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении.

В ООО «Содис» этот метод проявляется в наличии ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная инструкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за что он несет ответственность. Каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, какую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.

Следующий метод, который нашел свое непосредственное применение в ООО «Содис» – использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Когда в ООО «Содис» у менеджеров имелись разногласия, кто будет формировать пакет документов на визу для клиента, то они обратились непосредственно к директору, и вопрос был разрешен. Директор назначил ответственного за данную работу.

В ООО «Содис» как профилактическая мера используется система вознаграждений. Вознаграждения эффективны, потому что способствуют тому, что менеджеры сосредотачиваются на результатах работы. Поэтому естественным поведением сотрудников стало стремление разрешать возникающие противоречия, не доводя ситуацию до конфликта, при этом получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.

Следующая группа методов, применяемая в ООО «Содис» – это межличностные методы разрешения конфликтов. Путь к межличностным методам разрешения конфликтов лежит через выбор стиля конфликтного поведения, которые мы уже проанализировали. Применимо к туристическому предприятию ООО «Содис», одной из основных мер предотвращения конфликтов с туристами, является рост профессионализма и ответственности работников.

Это проявляется в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг. Если во время поездки у туристов возникают проблемы, то после их возвращения руководство должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих на туристическом предприятии ООО «Содис», можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы, но какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. Проведенное исследование позволило сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Содис».

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «Содис» обратить внимание на профилактику конфликтов. Она должна занять видное место в деятельности организации. Один из методов, который мы рекомендуем, заключается в профилактике конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства и эмоции людей поддаются коррекции и регулированию.

Поэтому для ООО «Содис» могут быть полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации. Так же для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников агентства руководителю важно представлять потребности работников и стараться учитывать их.

При анализе структурных методов управления конфликтами мы обратили внимание, что в ООО «Содис» не уделяется должного внимания такому методу, как «установление единых целей, формирование общих ценностей». Рекомендуем использовать данный метод, так как наличие единых целей позволяет сотрудникам лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

Для ООО «Содис» было рекомендовано разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

Анализ конфликтных ситуаций и конфликтов показал, что достаточно часто посредником или арбитром в них является руководитель.

В связи с этим руководителю ООО «Содис» рекомендовано использовать эвристические методы, предложенные Эдвардом де Боно:

- прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны). Необходимо встретиться с представителями каждой из конфликтующих сторон и только потом принимать решение;

- прием «СРН» (Согласия – Разногласия - Неуместно). Арбитру следует сначала выявить позиции, по которым стороны могут согласиться друг с другом, прийти к договоренности, остальные доводы делятся на разногласия и неуместные. Последние отбрасываются, после чего делаются попытки прийти к разрешению конфликта на почве согласий;

- прием «ВДЛ» (Взгляды Других Людей). Каждый из участников конфликта видит ситуацию со своей стороны. Некоторые важные моменты могут даже не озвучиваться в дискуссии, поскольку каждый участник полагает их совершенно очевидными.

Поэтому, чтобы разобраться в конфликте, стоит представить себя последовательно в роли каждой из сторон, задавшись вопросом: «Что бы я думал и делал в таком положении?» Этот прием помогает вскрыть теневые стороны и «подводные камни» конфликта. Проанализировав конфликты, мы пришли к выводу, что, помимо внутренних конфликтов, в ООО «Содис» имеют место и внешние конфликты, а именно конфликты с туроператорами.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с туроператором мы рекомендуем:

- по возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами;

- текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

- ликвидировать устную коммуникацию, фиксировать переговоры и просить письменное подтверждение устным сообщениям;

- постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях интернета, on-line-бронирования и программного обеспечения.

При работе с клиентами (туристами) во избежание конфликтных ситуаций и конфликтов рекомендуем:

- уметь оценить личностные качества клиента в ходе личной беседы, уметь выявлять его потребности и использовать полученные знания при консультировании;

- уметь выяснить «туристский» опыт клиента и его отзывы о гостиницах и турпоездках, в которых он бывал ранее.

Существует так называемое правило повышения градуса: часто путешествующему клиенту нельзя ни в коем случае предлагать для отдыха туры и отели более низкого качества, чем те, в которых он бывал раньше;