Файл: Мотивация персонала и создание систем стимулирования труда.pdf
Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 184
Скачиваний: 2
Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную негативность к труду. Их доля в трудовом коллективе зависит от экономического состояния предприятия, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины, текучести кадров. Задача общества заключается в их изоляции с обеспечением минимального прожиточного уровня жизни.
Между этими яркими социальными типами личностей имеются еще шесть, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и трудовых коллективов предприятий и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения.
Часто, в своей повседневной работе я сталкиваюсь с людьми которые Не хотят учить ничего нового из этого как следствие они Не знают как выполнять ту или иную работу используя новые технологии современного времени, но умеют исполнять функционал «по старому».
Рассмотрим еще один практический пример мотивации персонала.
Вводные данные:
Завод по производству мебели из металла. Общая численность работающих превышает 700 человек, имеются различные подразделения производства. Цех упаковки готовой продукции конечная стадия производственного цикла, где продукция проходит визуальную проверку и упаковывается. Далее переходит на место хранения и последующая отправка путем контейнерной перевозкой поставщику. На начальном этапе в цехе упаковки работало пять бригад. Каждая бригада состояла из одного лидера — бригадира, от 2 до 4 старших упаковщиков-контроллеров и 20 рабочих. Таким образом численность внутри бригады достигалась 25 человек в среднем путем найма недостающих рабочих. Бригадиры и контроллеры качества (далее КК) составляли костяк цеха упаковки — постоянные работники знакомые с условиями и требованиями предъявляемыми к труду и качеству.
На начало сезона работ по упаковке и отгрузке готовой продукции поставщикам в цехе уже функционировало пять бригад. Однако, по предварительным расчетам возникла необходимость создания еще одной бригады. На основе длительного наблюдения, проводимого входе постоянной работы с персоналом, я предложил самому активному КК одной из бригад с самым низким показателем эффективности возглавить новую бригаду, дав ей на размышление 3 дня. Так же ей (работник женского пола, 38 лет, далее будем называть ее Кандидат №1 для облегчения понимания) была предоставлена возможность самостоятельно выбрать четверых КК и 15 рабочих из других бригад, предварительно с лидерами которых была проведена дополнительная разъяснительная беседа о выделении 3-5 рабочих для создания новой бригады. Возражений от бригадиров не поступило.
После очередного совещания кандидат на место нового бригадира отказалась от предложения ее повышения до качества бригадира, и дальнейшие убеждения не возымели положительного результата.
Тогда я принял решение «зайти с другой стороны» и назначил приказом на место бригадира молодую сотрудницу 18 лет без предыдущего опыта руководства и работы на данном предприятии. Аргументами для нее стали повышение оплаты труда, рост от простого рабочего упаковки до бригадира, моральная и организационная поддержка с моей стороны как руководителя цеха и моего офиса (бухгалтера — оказывали помощь в расчетах, мой ассистент в организации рабочего процесса). Собрав бригаду из молодого бригадира и 15 рабочих я вновь вызвал Кандидата №1 и обратился к ней за помощью организовать контролеров качества в этой бригаде и возглавить их. Основными аргументами были помощь сослуживцам, цеху упаковки, организации с молодой командой и бригадиром. На этот раз Кандидат №1 согласилась и взялась за работу с тем же энтузиазмом.
По итогу проделанной работы бригада №6 была собрана из молодого и неопытного бригадира, 5 опытных КК и 15 рабочих.
«Испытания» для новой бригады №6 длились 13 дней. На протяжении всего периода путем ежедневных внезапных проверок качества упаковываемой продукции были выявлены нарушения. Все замечания были высказаны в адрес бригадира и контролеров качества незамедлительно.
Штрафные материальные санкции не применялись.
По итогу на 14 день «Испытания», вся бригада была собрана для проверки качества. В очередной раз были выявлены ошибки качества к упаковке и продукции, но на этот раз замечания были высказаны публично при всей и для всей бригады. После роспуска собрания, Кандидата №1 просили задержаться и я, указывая на недопустимость дальнейшей работы с таким качеством в том числе и с ее стороны, услышал от Кандидата №1 ряд обвинений в адрес молодого бригадира и оправданий. Не упуская предоставившегося случая, я вновь предложил Кандидату №1 возглавить бригаду №6. На что получил утвердительный ответ.
После организационных моментов, Кандидат №1 занял место Бригадира, а бывший молодой бригадир перешла в КК. В дальнейшем качество упаковываемой продукции резко возросло. Когда я покидал данное предприятие Кандидат №1 так и продолжал проявлять себя с лучшей стороны в качестве Бригадира, работая с энтузиазмом и особым старанием.
Таким образом, беря во внимание совокупность мотивов Кандидата №1, отмечу, что это свойственно каждому работнику, на данном примере делаем вывод о том влиянии, которое на них оказала система внешнего стимулирования. Так как деятельность человека является полимотивированной, другими словами на Кандидата №1 одновременно влияло несколько мотивов. Одними из них были, желание получать большую заработную плату, получить признание руководства, коллектива, семьи, достичь успеха в глазах окружающих, а с другой стороны стремление избежать противопоставления себя бывшему начальнику-бригадиру, коллегам с которыми Кандидат №1 проработала уже не первый год. Так как организация мотив имеет иерархическую структуру, т. е. имеются приоритеты в мотивах, то решение о принятии лидерства было принято не сразу после предложения. Кандидату №1 понадобилось время на то, чтобы мотивы избежания противопоставления были понижены, а возможность получить признание руководства и коллектива в трудную минуту для бригады — повышены. Определенно не последнюю роль сыграл и тот факт лояльного поведения со стороны руководства цеха. За все ошибки, допущенные бригадой под руководством молодого и не опытного бригадира, ни один работник не получил материального штрафа, только моральные порицания. Так же, как руководитель, я оказывал максимальную организационную, информационную поддержку. Все эти факторы, как следует из конечного результата проделанной работы, сложились в позитивное или негативное подкрепление у Кандидата №1, в зависимости от персонального отношения Кандидата №1 к ним.
Вся эта система стимулирования сложилась как внешний фактор предполагающий создание механизма, при котором активная деятельность, приносящая фиксированные результаты, стала необходимой и достаточной для удовлетворения значимых потребностей работника, что и сформировало у него мотивы труда.
Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.
Исходя из необходимости использования норм поведения между людьми, требований, предъявляемых культурным обществом к стилю работы индивида, характеру общения с людьми и социальному облику, можно сформулировать ряд постулатов профессиональной деятельности человека.
Современный человек:
- убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других, для учреждения, для государства;
- исходит из того, что люди, окружающие его, хотят, умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с ним;
- верит в дело, расценивает его как привлекательное творчество, относится к труду как к искусству;
- признает необходимость конкуренции, но понимает необходимость сотрудничества;
- уважает себя как личность, а любую личность — как себя;
- уважает любую собственность, государственную власть, общественные движения, социальный порядок и законы;
- доверяет себе и другим, уважает профессионализм и компетентность;
- ценит образование, науку и технику, информатику, культуру, уважает экономию;
- стремится к нововведениям;
- является гуманистом.
Вывод который назрел в данном разделе на мой взгляд таков, любому российскому руководителю необходимо иметь смелость дать человеку не взирая на возраст и опыт шанс проявить себя в той или иной сфере. Обладать мудростью и пониманием людей, которые позволят уловить мотивы подчиненного и направить их во благо дела.
Заключение
Подводя итог всего выше сказанного отмечу несколько особо значимых моментов на мой взгляд.
Мотивация прежде всего должна осуществляться как осознанный процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. В свою очередь побуждение к действию или проявлению того или иного поведения и есть стимул.
У каждого человека есть потребности, нужда в объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социума.
Вознаграждения признаны удовлетворять потребности при условии, что индивид считает их носителями определенной ценности. Руководителям необходимо использовать как внешние вознаграждения, призванные удовлетворять денежные потребности, продвижение по служебной лестнице. Так и внутренние вознаграждения, такие как чувство успеха при достижении цели.
Теории "X", "Y", "Z" исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.
В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека - как глобальная цель предприятия. Человек рассматривается как высшая ступень живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры.
Личность - это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.
Библиография
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ. - 720 с.. 2003 URL: https://lib.sale/upravlenie-personalom-knigi/314-kachestvo-trudovoy-55394.html
Мусийчук С.В. Краткий курс лекций дисциплины «Мотивация трудовой деятельности» URL: http://samzan.ru/217666