Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2014-2016 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Общая численность персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2013-2016 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом АО «ВИТЯЗЬ».

2.2 Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой стратегии – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:

1. Подбор, адаптация и наставничество
2. Система обучения, роста и развития персонала
3. Система оценки и аттестации
4. Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
5. Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании

Основные задачи кадровой политики:

1) В рамках подбора персонала:

1. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
2. службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
3. провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
4. рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
5. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
6. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
7. подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
8. внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
9. подбирать и оптимизировать кадровый состав АО «Витязь».

2) В рамках оценки и аттестации:

1. формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
2. разработать новый стандарт развития персонала;
3. ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
4. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.

3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:

1. иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
2. необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
3. разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
4. передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
5. осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
6. улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
7. формировать и укреплять корпоративную культуру АО «Витязь».

Цели кадровой политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.

В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:

1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;

2) поощрение профессионального развития сотрудников;

3) формирование лояльности персонала.

Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровых функциональных стратегий АО «ВИТЯЗЬ»

3.1 Анализ стратегий и существующей кадровой политики

С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:

1. стратегический анализ;
2. выбор стратегии;
3. реализация (внедрение) стратегии.

С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).

Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).

В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).

Таким образом, необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.

Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ кадровой политики

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.

3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики

В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).

Таблица 3.2

Анализ кадровой политики: постановка целей

Основные программы кадровой политики:

1. Управление штатным расписанием;
2. Привлечение персонала;
3. Взаимодействие с учебными заведениями.

Таблица 3.3

Программы кадровой политики

Основные программы социальной политики:

1. Здоровье сотрудников;
2. Качественный персонал: программы «Обучение и развитие персонала», «Лучшие из лучших»;
3. Лояльность персонала: программы «Информационное пространство завода», «Поддержка», «Здоровый образ жизни».

Таблица 3.4

Программы социальной политики