Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ООО «STS Logistics»).pdf

Существует  _{кадрового} три  _{относительно} различных  _{предприятии} варианта  _logistics введения  _{необходимые} в новую  _{перевод} должность  _{стратегическом} сотрудника:

1) Поступление  _низкую на службу  _{включает} сотрудника, имеющего  _прежде опыт  _{включает} профессиональной  _стоит деятельности  _logistics в других  _{поддержку} организациях.

В  _может этом  _если случае  _{находится} период  _{обучение} адаптации  _{таблица} осуществляется  _{поддержку} в сроки,  _{источники} оговоренные  _{нынешних} в трудовом  _помощь договоре. Если  _таком договор  _{обеспечения} не рассматривает  _данным данный  _logistics пункт,  _{система} то период  _{сложней} адаптации может  _{тенденций} длиться  _стоит от 1 до 3 месяцев [26,  _после c. 35].

2) Перевод  _{возрасте} работника  _{обучение} внутри  _{предприятии} организации  _прием на другую  _{рабочие} должность  _учетом или  _{руководство} другое  _{нынешних} структурное  _{обучение} подразделение.

В  _этом этом  _{поддержку} случае  _раммы период  _учетом адаптации  _этом может  _{причине} длиться 1 месяц.

3) Прием  _{система} молодых  _{тенденций} специалистов,  _logistics не имеющих  _работы опыта  _других профессиональной  _{документации} деятельности.

В  _других таком  _{адаптации} случае  _{предприятии} период  _{персоналом} адаптации  _logistics совпадает  _этом с периодом  _работы стажировки  _{который} и может  _план достигать 6 месяцев. Целями  _{организации} проведения  _logistics адаптации  _более является  _{предприятии} наиболее  _группе быстрое  _{находится} и четкое  _весь введение  _таким нового  _{состояние} сотрудника  _{стратегии} в новую  _{организации} для  _{повышают} него  _{направления} должность  _{предъявляемых} или  _{качеств} организацию. Высшим  _{практические} показателем  _после профессиональной  _{средствах} адаптации  _{характеристику} является  _{повышают} быстрое «вникание» в  _{следующие} свои  _можно новые  _часть должностные  _таким обязанности  _{подтверждающие} и демонстрация  _{стратегическом} высоких  _{стратегии} профессиональных  _{относительно} качеств [22,  _других c. 84].

Далее  _{текущее} следующим  _{выходом} направлением  _{кадрового} повышения  _помощь эффективности  _иных кадровой  _{направления} стратегии  _logistics можно  _logistics обозначить  _{показатель} формирование  _{професси} кадрового  _logistics резерва  _{организация} в организации «STS  _{стратегическом} Logistics».

Продвижение  _план административного  _план или  _{прогноза} рабочего  _низкую персонала  _объем на вышестоящую  _{который} должность  _{выполняемых} должно  _{эффективность} проводиться  _{прогноза} целенаправленно,  _logistics а не спонтанно  _{положение} в связи  _стоит с неожиданной  _{предприятии} вакансией,  _всего которая  _более появилась  _низкую в организации. Если  _{планирования} в организации  _{тенденций} освобождается  _учетом место  _{большей} директора,  _можно и на это  _можно место  _{обучения} приглашают  _{рабочие} специалиста  _{который} со стороны,  _{оговоренные} то ему  _{документации} необходимо  _план от 3 до 6 месяцев,  _{персонала} чтобы  _{персоналом} ознакомиться  _{оступление} с делами  _{обучения} организации,  _этом от 1 года  _{большей} до 3 лет,  _{осуществления} чтобы  _{эффективность} стать  _{аттестационные} признанным «своим»,  _таком и от 2 до 5 лет,  _стоит чтобы  _прежде впитать  _{процесса} культуру  _{работой} организации. У  _весь работников,  _раммы которые  _{качеств} ранее  _таким работали  _{обучение} в данной  _период организации,  _logistics такие  _{адаптации} проблемы,  _{выполне} как  _{установление} правило,  _план не возникают. [11,  _{характеристику} c. 96]

Под  _данным кадровым  _{необходимые} резервом  _период понимается  _{директором} группа  _{стратегическом} работников,  _{поддержку} которую  _такая отобраны  _период для  _после выдвижения  _работы на вышестоящие  _{месяцев} руководящие  _далее должности  _{таблица} по результатам  _{прогноза} оценки  _однако их способностей,  _учетом уровня  _{выходом} профессиональной  _{процесса} подготовки,  _{адаптации} деловых  _{обучения} и личных  _{прогноза} качеств.

Основные  _{наиболее} задачи  _данным формирования  _прежде кадрового  _весь резерва  _этом следующие:

• выявление  _{который} среди  _{предприятии} работников  _{причине} организации  _группе лиц,  _{материальная} имеющих  _logistics потенциал  _{предъявляемых} для  _logistics занятия  _{аттестат} руководящих  _таким должностей;
• подготовка  _{стратегическом} лиц,  _{срочные} которые  _{обучения} зачислены  _{заработной} в резерв  _{дополнительная} руководителей  _{аттестат} для  _logistics занятия  _других руководящих  _{состояние} должностей;
• обеспечение  _{кадрового} своевременного  _низкую замещения  _сами вакантных  _влечет должностей  _план руководителей  _{следующие} из числа  _{выходом} компетентных  _{показатель} и способных  _logistics к управленческой  _{тенденций} работе  _работы сотрудников;
• создание  _работы надлежащих  _такая условий  _logistics для  _этом преемственности  _{обучение} и устойчивости  _{способов} управления  _{необходимые} организацией  _{срочные} и ее подразделениями [14,  _{предъявляемых} c. 112].

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «STS Logistics». Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала – это совокупность форм, методов и средств организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников и потребностей организации [31, c. 68].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

• формирование в организации стабильных кадров в организации;
• повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;
• обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «STS Logistics».

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «STS Logistics»

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «STS Logistics» уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте сотрудников. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

• отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
• награждение почетными грамотами ООО «STS Logistics».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «STS Logistics», являются:

• корпоративная газета;
• собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
• информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «STS Logistics» необходимо использовать два направления адаптации:

• первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);
• вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты [11, c. 48].

В условиях деятельности ООО «STS Logistics» возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально - психологическую и организационную ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация – приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, новым физиологическим условиям труда [34, c. 56].

Объектом психофизиологической адаптации являются условия труда, которые определяются как комплекс факторов производственной среды, которые существенно влияют на самочувствие, настроение, работоспособность работника, а при длительном их действии – на состояние здоровья, выражающиеся динамикой заболеваний, стрессов и усталостью.

Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условий и организации [33, c. 51].

Степень соответствия субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации в значительной степени определяется тем, как рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации работника.

Социально-психологическая адаптация – это приспособление нового сотрудника к производственной деятельности, к новому коллективу, его традициям и негласным нормам, к стилю работы руководителей. Она как бы включает работника в коллектив как равноправного, которого приняли все его члены [21, c. 114].

Производственный коллектив как субъективный фактор производственной среды имеет сложную структуру: формальную и неформальную. Социологи выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, которые отличаются по мере приспособления личности к коллективу.

Начальный этап – внешняя переориентация, когда работник не определяет ценностных ориентаций данного коллектива.

Второй этап – личность и коллектив взаимно признают систему шаблонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций.

Третий этап – личность принимает систему ценностей коллектива, тоже под ее влиянием изменяет свою систему ценностей [8, c. 28].

Четвертый этап – это заключительная форма адаптации. Когда новый работник внутренне принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и вполне перестраивает свою психологию и поведение. Последний этап, не совсем желателен потому, что на этом этапе личность растворяется в коллективе, теряет часть своей целостности.

Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);
• престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО «STS Logistics»;
• особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;
• гибкость системы обучения персонала в организации;
• личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом.