Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 807
Скачиваний: 18
Процесс реализации функций и принципов управления происходит в случае применения многих разнообразных методов. Методы управления - это в первую очередь совокупность всех применяемых правил и способов, которые воздействуют на управляемый объект с целью достижения наивысших показателей и получения эффективных результатов в поставленных организацией целях.
Проект является очень гибким понятием, для которого в зависимости от специфики выполнения можно его правильно характеризовать под определенные действия.
1.2 Подходы к формированию команды проекта
Управление проектами подразумевает в том числе и управление человеческими ресурсами и иными ресурсами организации. Необходима оптимизация всех активов и пассивов, а также управление производственной базой и инфраструктурой предприятия.
Этапы развития команды проекта:
С точки зрения социальной психологии команда, будучи малой группой,
переживает определенные процессы в разные периоды своего существования
и в ней действуют психологические механизмы, закономерные для малой
группы. Этот момент необходимо учитывать в процессе управления
командой, в частности, при дальнейшей разработке календарного плана работ проекта.
Команда в своем развитии переживает следующие этапы:
Этап первый – набор команды, знакомство, адаптация.
Этап характеризуется как крайне неблагоприятный с точки зрения
продуктивности работы по проекты. Команда не способна на синхронную,
взаимозаменяемую, творческую работу.
Этап второй – соперничество за лидерство и ресурсы.
Этап неблагоприятный для синхронной креативной работы в силу того,
что складывается ролевая структура малой группы, имеют место латентные
конфликты, выражающиеся внешне как бесконечные препирательства,
перекладывание ответственности, мелкие дискуссии и т.д.
Этап третий – наибольшая продуктивность. Если проект-менеджеру
удалось разрешить проблемы предыдущих этапов и сформировать коллектив,
то команда далее способна функционировать с максимальной отдачей. Этап
является самым длительным и самым благоприятным для синхронной
творческой работы. Максимальный уровень командного патриотизма и
работоспособности.
Этап четвертый – реорганизация. Этап характеризуется как
неблагоприятный, но кратковременный. Вызван бывает любыми совершающимися изменениями в любой точке пространства командной работы. На краткое время отбрасывает команду на второй этап.
Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.
Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:
1. Определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
2. Четко определенные и понятные цели проекта;
3. Реалистичный план и сроки выполнения проекта;
4. Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
5. Руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.
Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.
Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.
Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:
1. ясность целей проекта;
2. реалистичность плана;
3. приемлемые правила организации проектной работы;
4. лидерство менеджера проекта.
Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.
Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.
Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.
Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта, но форме воспроизводили привычные для людей, устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.
Loading..
00:00
Копироватьвидеоссылку
Проиграть / Остановить
Выключить / Включитьзвук
Сообщитьопроблеме
Язык
Moxплеер
Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой -- от характеристик проекта и его окружения. команда проект строительный недвижимость
Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.
1. Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.
2. Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.
3.Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
4. Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.
Все стороны должны действовать слаженно, чтобы возведение объекта могло завершиться в строго определенный срок, а также чтобы процесс сооружения не выходил за установленные рамки бюджета. Естественно, качество конструкции при этом страдать не должно. Управление проектами в строительстве определяет конкретные задачи для каждой из сторон.
Если сделать некоторые выводы, то грубо говоря командой проекта является мозгом самого проекта. Благодаря которой сам проект дышит, живет и развивается
Вывод по главе 1
Этапы формирования команды в организации:
1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи.
2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации.
3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег.
На стадии формирования команды происходит распределение ролей, согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.
На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени следует перераспределять роли между членами команды. Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать взаимообмен мнениями.
Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на общекомандной цели.
Целеполагающий (основанный на целях);
1.Межличностный;
2.Ролевой;
3.Проблемно – ориентированный
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение коммуникаций в нутрии команды.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.
Формирование команды проекта - отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта - первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.
Проектная команда - это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения, поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.
Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Создание команды проекта осуществляется в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий. На рисунке 1.1 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.