Файл: Управление заинтересованными сторонами проекта.pdf

При проведении анализа заинтересованных сторон используются различные модели классификации, такие как [6]:

1. матрица власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении результатов проекта (рис.2);
2. матрица власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;
3. матрица влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);
4. модель особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).

Рисунок 2. Матрица власти/интересов [6]

Анализ и классификация заинтересованных сторон позволяет:

1. на первоначальном этапе выявить противоречие интересов, относящееся к предметной области;
2. сформировать первичный список источников требований.

Позволяет выявить и проработать противоречия интересов, относящихся к предметной области. И таким образом заказчики команда проекта получают инструмент управления рисками проекта, обеспечение потенциала успешности проекта еще до того, приступили к разработке, так как конфликты интересов, которые существуют у заинтересованных сторон очень сложно преодолевать, когда уже ведется разработка. И как правило, конфликт интересов в предметной области очень сложно разрешить на уровне создаваемой системы. Второй результат- формирование первичного списка источников требований, который позволяет планировать работу над требованиями таким образом, чтобы обеспечить полноту и эффективность работы [8].

Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта, основанных на анализе их потребностей, интересов и потенциального воздействия на успех проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет четкий, осуществимый план взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта с целью поддержки интересов проекта [5].

---

Планирование управления заинтересованными сторонами инструменты и методы:

1. экспертная оценка. Основываясь на целях проекта, руководитель проекта должен использовать экспертную оценку для определения уровня вовлечения каждой заинтересованной стороны, необходимого на каждом этапе проекта;

2. совещания. Следует проводить совещания с участием экспертов и команды проекта для определения необходимого уровня вовлечения всех заинтересованных сторон;

3. аналитические методы Текущий уровень вовлечения всех заинтересованных сторон необходимо сравнивать с запланированным уровнем, который требуется для успешного завершения проекта. Уровень вовлечения заинтересованных сторон на всем протяжении жизненного цикла проекта критически важен для успеха проекта [3].

Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно классифицировать следующим образом:

• 1. неосведомленный. Заинтересованная сторона не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях;
  2. сопротивляющийся. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется изменениям;
  3. нейтральный. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им;
  4. поддерживающий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения;
  5. лидирующий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в обеспечение успеха проекта.

Текущий уровень вовлечения может быть документирован с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон показан на рисунке 3, где «Т» — это текущий уровень вовлечения, а «Ж» — желаемый уровень вовлечения [4].

Рисунок 3. Пример матрицы заинтересованных сторон проекта [6]

План управления заинтересованными сторонами является компонентом плана управления проектом и определяет стратегии управления, необходимые для результативного вовлечения заинтересованных сторон. Он может быть формальным и неформальным, детализированным или задавать лишь общие рамки, в зависимости от потребностей проекта [9].

Руководители проекта должны понимать деликатный характер плана управления заинтересованными сторонами и принимать необходимые меры предосторожности. Например, информация о заинтересованных сторонах, которые сопротивляются проекту, может иметь потенциально разрушительные последствия, и рассматривать возможность распространения такой информации следует с особым вниманием. Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

---

• 1. расписание проекта;
  2. реестр заинтересованных сторон.

В данном параграфе были рассмотрены основные методы управления заинтересованными сторонами проекта и планирования, а также приведены наглядные таблицы и примеры матриц заинтересованных сторон.

В главе 1 были рассмотрены общие сведения о проекте, жизненном цикле команды проекта и роли заинтересованных сторон, так же выявлены процессы управления ЗС и планирования управления участниками проекта.

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере магазина товаров для детей «Акула»

2.1. Краткая характеристика проекта

Название проекта: магазин товаров для детей «Акула».

Целью проекта является открытие и в будущем развитие своей сети магазинов.

Описание проекта и его актуальность:

Большинство родителей в основном стараются проводить определенную экономию на самих себе, но ни в коем случае не искать компромиссы в приобретении продуктов питания, одежды и игрушек для своего ребенка. Благодаря наценке основной массы детских товаров, наиболее высокой по сравнению со взрослыми товарами, «детские» магазины получают довольно неплохой доход, не смотря на окружающую экономическую обстановку.

В связи с этим торговля детскими товарами является одной из самых перспективных. Зачастую торговля детскими товарами различных групп ведется в разнотипных точках. К примеру, приобрести детское питание или какое-нибудь гигиеническое средство можно практически в любой аптеке или специальном отделе продуктового супермаркета. Продажей детской одежды по обыкновению занимаются специализированные магазины, в которых возможно присутствие и некоторых других товаров (кроваток, колясок, игрушек).

При этом приобретение коляски, одежды, автокресла и других крупных покупок совершается в больших специализированных магазинах, чаще всего располагающихся в центре города. При наличии такого магазина в непосредственной близости с местом жительства, совершение родителями повседневных и крупных покупок могло бы происходить сразу в одном месте.

---

Исходя из этого становится видна вся актуальность открытия универсальных детских магазинов в городских спальных районах. Использование рассматриваемого бизнес-плана позволит организовать работу универсальных детских магазинов, занимающихся реализацией продуктов питания, предметов гигиены, одежды и обуви, колясок и автокресел.

Ограничения:

1. сроки проекта;
2. увеличение бюджета;
3. снижение качества для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета;

Требования:

1. площадь помещения от 40 до 50 м² и комната под склад;
2. работы должны быть выполнены в сроки до 3х месяцев;
3. с момента старта проекта необходимо развернуть рекламную компанию;
4. товар должен быть сертифицирован.

Риски:

1. выбор неправильного места для открытия магазина;
2. закуп товара, который оказался невостребованным покупателями.

Целевая аудитория:

Основной класс потребителей магазина представляют семьи с детьми. Как правило, товары повседневной необходимости (предметы гигиены и питание) покупают молодые мамы, а крупные товары (автокресла, коляски) приобретаются семьей совместно. Также потенциальными покупателями становятся друзья и родственники.

Относительно потребления остальной продукции, к которой относится одежда, коляски, автокресла, большие игрушки, таких клиентов принято объединять в два сегмента:

1. Покупатели, у которых в приоритете покупка качественного товара по низкой цене. Этот сегмент можно считать основным. Успешная работа с покупателями данной категории состоит в обеспечении широкого ассортимента продукции по самым различным ценам.
2. Покупатели, которые обращают внимание на бренд товара и статус места его покупки. Такие клиенты стараются покупать продукцию предпочтительно в фирменных магазинах, бутиках или дорогих торговых центрах. Их нельзя отнести к категории потребителей универсального детского мини-маркета, который находится в спальном районе. В некоторых случаях, если им придётся покупать товар в таком магазине, они предпочтут вещи, реализуемые по высоким ценам.

Конкуренты:

В сегменте сбыта детских товаров повседневного спроса в роли главных конкурентов детского магазина данного типа выступают рынки, аптеки и супермаркеты. Подгузники мамы обычно приобретают там, где дешевле, а это, как правило, на рынке. Детское питание очень часто родители приобретают в аптеке, поскольку такой товар внушает больше доверия, или же в супермаркетах, поскольку там оно дешевле.

---

Критерии успешности:

1. составлены списки продукции, заключены договора с поставщиками;
2. удовлетворены требования потребителя;
3. соблюдены сроки;
4. развернута рекламная компания;
5. помещение готово к размещению продукции.

Сроки выполнения:

Сроки определяются согласно сетевой модели, с учетом иерархической структуры работ, которая показа на рисунке 4.

Рисунок 4. ИСР проекта «Акула»

Для определения сроков каждого этапа и определения последовательности работ, была составлена таблица 1.

Таблица 1.

Длительность работ

Работа	Обозначения работ	Предшествующие работы	Длительность (в неделях)
Регистрация организации	A	-	1
Получение разрешающих документов	B	A	1
Получение согласования СЭС и пожарной службы	C	B	2
Размещение рекламы	D	C	3
Реклама в интернете	E	D	1
Акции и скидки	F	E	1
Заключение договора	G	F	2
Проектирование	H	G	2
Проведение ремонтных работ	I	H	3
Установка оборудования	J	I	1
Найм сотрудников	K	J	1
Обучение	L	K	2
Подготовка товара	M	L	1
Составление отделов	N	M	1
Торжественное открытие	O	N	1

Для анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, были составлена сетевая модель вида «Работа-Вершина» (рис. 5).

---