Файл: Теоретические основы изучения современных подходов к управлению и стилей руководства в туристической индустрии. ООО «Спектр-Т».pdf

Именно благодаря этим характеристикам им удается вести за собой людей: полная уверенность в своих суждениях; умение видеть перспективу лучше других, прогностические способности; преданность идее, способность к риску; умение брать на себя ответственность; нетрадиционное поведение; способность увлечь своей идеей, доступно донести ее до других.

Стоит отметить также, что люди, которые идут за харизматическими лидерами также обладают этими качествами, могут работать с самоотдачей и энтузиазмом. ^[7]

5. Теория «партисипативного» управления.

Эта теория основывается на взаимоотношениях лидера и подчиненных и придает большое значение именно последователям лидера. Руководитель подбирает себе подчиненных таким образом, чтобы именно персонал делал его успешным и эффективным. Для этого лидер проводит совещания с подчиненными, вовлекает их в принятие организационных решений, делегирует им полномочия.

Лидер здесь рассматривается как представитель интересов группы, и выражает желания и цени коллектива. В этом случае влияние лидера и группы равное^[8].

Каждая теория лидерства интересна, имеет свои положительные стороны и свои недостатки. Поэтому для более полного понимания данного феномена необходимо рассматривать лидерство с различных точек зрения, комплексно: учитывать черты личности, поведение, ситуативные факторы, механизм взаимодействия с подчиненными. На данный момент трудно утверждать, что какая-то одна теория единственно верная.

1.2. Стиль лидерства как ведущий фактор управления персоналом

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина^[9].

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);
3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется должностными полномочиями лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера ситуационные переменные дехотимичны (либо одно, либо другое): отношение лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура задана сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой^[10].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным^[11].

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;
3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующей ситуации, руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стиль поддержки более эффективен, когда задача достаточно структурирована, а ее структурированность уже воспринимается как чрезмерный конец. Поддерживающее лидерство лучше влияет на подчиненных, работающих с задачами, вызывающими стресс и фрустрацию.

Директивный стиль эффективен, субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидание подчиненных. Ориентированный на участие и более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работой, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решения. Ориентированный на достижение стиль более соответствует ситуации, эффективная деятельность будет адекватно вознаграждена.

Используя один из четырех стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенность эффективной деятельностью.

По теории «Жизненного цикла» П. Херси — К. Бланшара, стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образование и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля «Указания» (директивный) — при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на руководителя на задачу и низкой — на взаимоотношения с группой «Продажи» (поддерживающий стиль) — средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения; «Участи» (ориентация на участие в принятии решений) — умеренно высокой уровень зрелости подчинения, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая — на задачи. «Делегирование» — при высокой зрелости подчиненных стиль руководства отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи и на отношения. Руководитель малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так как «зрелые» высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами достаточно активно организованы, им делегирована значительная часть функций управления^[12].

Р. Блейк и Дж. Муттон предлагают двухмерную модель. «Решетка менеджмента» имеет две оси: а) степень учета интересов производства и б) интересов людей в соответствии, с которыми выделяют пять стилей^[13].

По Н.В. Равенко стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

Выражение стилей руководства происходит по факторам: авторитарность — либеральность», «общественная эгоцентристкая ориентация», «деловая активность — инертность», «контактность — дистантность», «властвование — подчинение», «ориентация на выполнение работ — человеческие отношения», «стрессоустойчивость — не толерантность».

1.3. Авторитет руководителя: сущность и источники

Можно со всей определенностью сказать, что без репутации нет достойного руководителя. Недостаточно высокий авторитет и авторитет и тем более его отсутствие вызывают обычно массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными, и, напротив, руководитель, пользующийся авторитетом, не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.

Что же понимается под репутацией и авторитетом?

Словарь объясняет: авторитет (от латинского auctori-tas — власть, влияние) — это общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица или организации, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте, в более узком значении — одна из форм осуществления власти.

Поскольку авторитетный руководитель, пользующийся общим уважением, наиболее успешно выполняет свои функции, то важно, чтобы вышестоящие руководители, партийная и общественные организации активно способст­вовали укреплению его статуса. Но, конечно, никакие ссылки на необходимость авторитета не могут служить оправданием попыток искусственно поддерживать бездар­ного или проштрафившегося руководителя^[14].

Подчас понятие «авторитет» соотносят с другим, близ­ким к нему понятием «власть». В чем же действительная взаимосвязь, сходство и различие этих понятий?

Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго. Чаще всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авто­ритет и наоборот. Предпочтительнее, конечно, авторитет без принуждения, но тем ни менее он испытывает потреб­ность в подкреплении административной властью, во вся­ком случае, на нынешнем уровне развития системы управленческих отношений, интеллекта и чувства ответственно­сти работников. Подтверждение этому мы находим, в частности, при рассмотрении вопроса об источниках авто­ритета руководителя.

Авторитет руководителя зиждется, как известно, на двух источниках: его должностном статуте (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фак­тор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Должностная авторитет проистекает из принципа демо­кратического централизма, а говоря конкретнее, определя­ется существующей системой субординации (соподчине­ния) в структурах управления. Предоставление руководи­телю полномочий по принятию и реализации управленче­ских решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполне­нию предполагает наличие авторитета. Значение устанав­ливаемых таким официальным путем пределов власти ру­ководителя существенно, и его не следует приуменьшать. Однако правовой статус в основном не более как предпо­сылка, благоприятствующая утверждению авторитета. Природа авторитета такова, что его невозможно утвер­дить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как чело­век требовательный и справедливый, нравственно чисто­плотный [25, с. 487].