Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса («Продажи»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Использование баз данных и информационных систем становится неотъемлемой составляющей деловой деятельности современного человека и функционирования преуспевающих организаций. В связи с этим большую актуальность приобретает освоение принципов построения и эффективного применения соответствующих технологий и программных продуктов. Одним из таких продуктов являются системы управления базами данных.
Процесс продажи может выполняться при помощи вычислительной техники. Именно для упрощения ввода, хранения и получения информации, и разрабатывается информационная система.

Целью исследования курсовой работы является проектирование реализации операций бизнес-процесса «Продажи».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• описать предметную область;
• анализировать бизнес-процесс «Продажи»
• разработать концептуальную модель информационной системы;
• предложить способы защиты базы данных;
•  обосновать экономическую эффективность информационной системы.
  Объектом исследования является бизнес-процесс «Продажи».

Предметом исследования являются проектирование информационной системы бизнес-процесса «Продажи».

Степень научной разработанности темы. Новые условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к эффективности решения задач управления для создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа (производственных, финансовых, торговых, офисных и т.д.). Их конкурентоспособное функционирование на современном этапе становится невозможным без решения задач реорганизации организации их бизнес-процессов. Связи с этим проблематика функционирования бизнес – процессов на сегодняшний день как отечественными, так и зарубежными исследователями изучается интенсивно. Среди наиболее выдающихся исследователей отметить – А.Козлова^[1], Л.Н.Герасимову^[2], В.Репина^[3] и др.

Теоретическая и методологическая база исследования. При написанье курсовой работы широко применялись труды как отечественных, так и зарубежных исследователей. Методологическая база исследования опирается на методы, обобщения, описание, а также методы сравнительного анализа и систематизации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения двух глав, заключение и списка использованных источников.

---

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ    
1.1.  Характеристика предметной области проектирования бизнес процессов

В практике проектирования принято говорить о сквозных процессах, «пронизывающих» всю компанию или организацию, пересекающих границы нескольких структурных подразделений.

Сегодня нет еще методик проектирования архитектуры бизнес-процесса, как следствие, аналитики либо изображают сквозные процессы как монолитные и не выделяют подпроцессов, либо наоборот — неоправданно дробят их на модули, которые не могут быть использованы повторно. Однако плохо структурированный процесс часто скрывает важное, выпячивая второстепенное, например, банковские аналитики считают каждый вид кредита отдельным типом процесса, но структуризация помогает увидеть, что процессы выдачи разных видов кредита отличаются лишь разными комбинациями стандартных, повторно используемых модулей. Это может упростить продуктовую линейку. Правильно спроектированная архитектура помогает сократить число рассматриваемых процессов и улучшает управляемость ими. В случае создания исполняемой модели бизнес-процесса ошибка при проектировании его архитектуры сделает работу невозможной.

Часто сквозные процессы делят на модули, исполняемые целиком внутри организационных единиц компании, — их называют бизнес-процессами подразделения. Такой способ локализации бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения свойственен функциональному подходу к управлению организацией и может противоречить основной цели моделирования — переходу к процессному управлению. Рекомендуется выявлять процессы с помощью цепочек создания ценностей. Для этого предлагается: выявить клиентов компании; определить, какие продукты потребляют эти клиенты; определить поток преобразования продуктов или услуг, итогом которого является результат, ценный для клиента компании. Если компания выпускает материальный продукт, то определение цепочки создания ценности является относительно простой задачей, однако если компания предоставляет  услугу, то обнаружение цепочки ее создания существенно сложнее[2, c.33.].

---

Чтобы сделать схему процесса читаемой и понятной, предлагается создавать иерархическую модель, где верхний уровень дает самое общее представление о ходе исполнения процесса, а все детали исполнения «спрятаны» на нижних уровнях. Идея правильная, однако непонятно, как построить иерархию процесса, раскрывая его снизу вверх.

В качестве критерия разделения сквозного процесса на цепочку взаимодействующих подпроцессов ряд авторов советуют анализировать выходы одного этапа процесса и входы следующего . Действительно, если вход и выход соотносятся как 1:1, то процесс можно рассматривать как монолитный, но если соотношение имеет вид 1:М или М:1, то это свидетельствует о разделении процесса на подпроцессы [12].

Таким образом, на сегодняшний день нет общепринятого критерия деления сквозного процесса на подпроцессы, и при отсутствии системного подхода аналитики полагаются на интуицию, а не на методологию. Как следствие, многие модели содержат ошибки, например до 20% моделей, включенных в справочник референтных моделей SAP, ошибочны .

Бизнес-процесс оперирует одним или несколькими информационными объектами. Один из них будем называть основным, если он: является ключевым для данного бизнес-процесса; связывает вход и выход процесса; может содержать (ссылаться на) другие информационные сущности. Если объект является ключевым для процесса, то это означает, что он фиксирует результат исполнения очередной операции, отдельного этапа или всего процесса целиком и передает его на вход следующей операции, этапа или процесса. Тем самым он связывает выходы и входы. Вспомогательными будем называть остальные информационные объекты, которые фиксируют изменения данных, но не результат выполнения операций.

Объект управления играет роль переменной состояния, определяющей статус всей системы в данный момент времени, — его движение будем трактовать как поток управления, где прибытие определяет начало исполнения соответствующей операции. Будем выделять совокупность смежных работ, ссылающихся на один и тот же документ или информационную сущность, которую можно трактовать как объект управления. Таким образом, мы разобьем сквозной процесс на фрагменты, каждый со своим объектом управления.

Одно инициирующее стартовое событие процесса должно создавать один отклик на его выходе. Будем иметь в виду, что каждый результат на выходе бизнес-процесса должен быть индивидуально идентифицируем, чтобы можно было посчитать количество продуктов, полученных за определенный интервал времени. Если предположить, что одно входное воздействие может сгенерировать несколько выходных, то следует допустить, что их число может оказаться неисчислимо большим и результат не сможет быть подсчитан. Конечно, можно представить процесс, который на одно входное воздействие будет генерировать выходной сигнал с определенной периодичностью, однако вряд ли это входит в задачу моделирования бизнес-процесса — скорее, программирования конечного автомата[4,c.62.].

---

Для выявления фрагментации процесса аналитик должен следить за основным информационным объектом — его смена свидетельствует о разделении сквозного бизнес-процесса на подпроцессы. Например, клиент размещает заказ, состоящий из нескольких позиций, — основным объектом на этом этапе является заявка. По каждой позиции необходимо отдельно проверить наличие изделий на складе — основной документ изменился, и теперь это накладная. Если все позиции доступны, то можно собрать их в единую посылку, и теперь основной документ — ведомость отправки. Таким образом, одна заявка порождает несколько накладных, которые будут обрабатываться параллельно, но затем они будут снова собраны вместе и образуют один документ — накладную. Иначе говоря, одной заявке на входе процесса соответствует одна посылка заказчику на выходе. В этом процессе выделено три этапа: оформление, исполнение и отправка — каждый со своим объектом управления. Сквозной процесс можно разделить на три подпроцесса, по числу выделенных этапов.

Теперь рассмотрим другую ситуацию. Клиент размещает заказ, состоящий из нескольких позиций, и проводится проверка наличия требуемых изделий на складе. Предположим, что какие-то изделия отсутствуют и их надо изготовить. Детали, которые есть в наличии, можно отправить заказчику сразу, и при этом на этапе оформления доставки к ним будут добавлены изделия, которые были заказаны ранее по другому заказу. Имеет место перегруппировка отдельных потоков разных заявок. Однако, чтобы окончательно закрыть исходный заказ, надо убедиться, что все изделия, сгруппированные в разные посылки, доставлены заказчику. В этом примере происходит многократная перегруппировка потоков управления, что приводит к дроблению основного процесса. В этом процессе также можно выделить три подпроцесса, но соотношение входов и выходов сложнее — одному заказу соответствуют несколько посылок заказчику. Сквозной процесс обязательно разделится на подпроцессы[11].

Чтобы обнаружить фрагментацию процесса, аналитик должен внимательно следить за основным информационным объектом, через который передаются результаты между этапами, — смена основного информационного объекта является сигналом о возможной фрагментации. Затем аналитик должен проанализировать отдельные потоки управления. Перегруппировка потоков обязательно приводит к фрагментации, процесс разделяется на цепочку взаимодействующих подпроцессов. Таким образом, смена объекта управления есть необходимое условие разделения процессов, а перегруппировка — достаточное.

---

1.2.  Описание бизнес-процесса «Продажи»  

В условиях жесткой конкуренции на рынке товарного обращения перед процессом продаж стоит важная задача четкой организации и оперативного управления деятельностью своих подчиненных. Функционирование отдела продаж, направлено на получение стабильного, прогнозируемого результата, поэтому чтобы эффективно управлять отделом,

необходимо решение следующих задач:

• определение факторов, обеспечивающих требуемый результат;
• постоянный анализ этих факторов;
• своевременное реагирование на изменение этих факторов.

К основным факторам, определяющим эффективность продаж, следует отнести:

• формирование и развитие стратегии продаж;
• мониторинг бизнес-процесов продаж [8, c.147].

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, желаемых результатов деятельности, поэтому следует наметить стратегические ориентиры продаж и критерии их достижения:

• позиционирование на рынке – продвигать востребованный продукт/услугу;
• обеспечивать увеличение объемов и рентабельности продаж, за счет коррекции ассортиментной и сбытовой политики, условий платежей для клиентов;
• дифференциация продаж - подкреплять приоритетное направление продаж поддерживающими продуктами/услугами;
• работа с ключевыми клиентами - поддержание контактов с постоянными клиентами, перезаключение договоров;
• расширение рынка новых клиентов – формирование клиентской базы новых клиентов и регулярные контакты для выявления потребностей;
• развитие системы распределения (каналов сбыта) – отработать механизм работы по госзаказам, обеспечить участие менеджеров по продажам в тематических выставках и конференциях;
• сокращение объемов и сроков дебиторской задолженности – разработать и внедрить гибкую систему скидок и надбавок за условия оплаты и объемы закупок;
• оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам – включить прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность[13].

Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж необходимо периодически. Начинать надо с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж:

• продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам;
• поддержание контактов с постоянными клиентами;
• расширение заказов постоянных клиентов;
• перезаключение договоров с постоянными клиентами;
• поиск новых клиентов;
• заключение договоров с новыми клиентами;
• выставление счета клиентам;
• контроль поставки продукта клиенту;
• проверка получения товара клиентом;
• контроль прихода денег от клиента и др.

---