Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса («Продажи»).pdf

Мониторинг бизнес-процессов продаж помогает в проверке необходимости и достаточности существующих инструментов управления продажами:

• алгоритм поиска и привлечения клиентов – подробное описание, как и каких клиентов, привлекать, где их искать, какие товары и услуги им предлагать;
• сводная база клиентов в электронном виде - CRM-система управления взаимоотношений с клиентами, предназначенная для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов;
• рекламные коммерческие предложения – анонсы наиболее привлекательных товаров/услуг, предлагаемых фирмой, используемых при массовых рассылках;
• схема первого («холодного») исходящего звонка клиенту – включающей: выход на ключевого сотрудника компании клиента; установление контакта; экспресс-выявление потребностей; достижение заинтересованности; назначение встречи;
• анкеты клиентов – для четкого и эффективного выявления потребностей, конкретных интересов клиентов;
• стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента – «скрипт продажи» - это разработанная специально модель общения с клиентом, которая включает в себя выявление потребностей, презентацию преимуществ, работу с возражениями, получение контактных данных и т.д.;
• сводное коммерческое предложение – анонс пакета предлагаемых товаров/услуг, используемый при личной встрече с клиентом;
• стандарт презентации – универсальный стандарт, типовые аргументы по основным товарам/услугам;
• прайс-листы на товары/услуги фирмы – документ, который стоит показывать клиенту только при заключении сделки, но не раскрывать при знакомстве, на первой встрече, так как может отвлечь клиента от коммерческого предложения;
• индивидуальное коммерческое предложение – перечень предложений с условиями и ценами, предназначенных конкретному клиенту;
• договоры с клиентами, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ – материалы, формирующие технологический архив отработанных с клиентами документов;
• планы продаж – документ отдела продаж, составляющийся в трех вариантах – минимальном (на месяц), среднем (квартал), максимальном (на год);
• система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам – важный документ для управления результативности продаж (должностные инструкции, Положение о мотивации и стимулировании, Стандарт обслуживания клиентов и др.);
• регламент и стандарт работы отдела продаж – стандарт поведения и правила работы сотрудников;
• статистика коммерческой работы с клиентами – заполненные формы сводной статистики для анализа эффективности работы отдела продаж и каждого сотрудника в отдельности;
• отчет по результатам работы отдела продаж – сводный отчет по финансовым результатам отдела продаж, с его помощью контролируются результаты работы сотрудников и начисляется заработная плата;
• описания вакансии менеджера по продажам – текст для объявления о вакансии, для изучения тем, кто придет на конкурс [10, c.93.].

---

Характеристика инструментов управления отделом продаж подтверждает, что организация бизнес- процессов зависит от различных ситуаций: разных групп товаров или рынков сбыта. Регулярный контроль позволяет обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия сотрудников отдела в цепочке операций бизнес-процесса продаж.

Таким образом, изучение факторов управления бизнес-процессами отдела продаж дает возможность эффективному сбору информации, анализу полученных результатов и оптимальному принятию решений в вопросах:

• увеличения объемов продаж;
• получения большей прибыли от продаж;
• в повышении эффективность работы отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• в ориентировании продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
• в улучшении бизнес-процессов отдела продаж.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ    
2.1.Разработка архитектуры информационной системы бизнес процесса

Создание ИТ-систем, их развитие и поддержка сегодня сталкиваются с многочисленными проблемами, которые, среди прочего, проявляются в росте числа подсистем, объемов данных и способов взаимодействия элементов корпоративных информационных систем. При этом неизбежно снижается управляемость корпоративных систем, а затраты на разработку, поддержку и развитие, так же как и время, необходимое для их изменения, неконтролируемо растут, что негативно отражается на ИТ-бюджетах и репутации ИТ-служб организаций. Показательным примером в этом отношении является намерение Сбербанка строить новую ИТ-платформу, опираясь на подходы, предполагающие разбиение крупных проектов на мелкие с целью ускорения их ввода в эксплуатацию. Однако для успеха таких подходов потребуется не только разбить проекты на небольшие части, но и разделить ИТ-системы на слабосвязанные элементы[12].

Сегодня имеется ряд методологий, фреймворков и «сводов знаний» по разработке, построению и управлению ИТ-системами в зависимости от структуры бизнес-процессов (TOGAF 9.1, SOA, PMBoK, ITIL и др.), которые содержат общие рекомендации по контролю сложности корпоративной информационной системы. Однако есть и более конкретный подход, основанный на построении набора относительно простых специализированных систем поддержки конкретных бизнес-процессов предприятия. Такое разделение предполагает, что элементы, входящие в одну систему или подсистему, тесно связаны между собой, а элементы из разных подсистем взаимодействуют слабо. Главный недостаток этого подхода — сильная зависимость результатов от субъективных оценок, экспертных мнений, на основании которых обычно происходит разделение на системы и подсистемы.

---

Проблеме декомпозиции бизнес-процессов и построению иерархических структур данных посвящен ряд работ , в которых структурирование данных фактически предлагается осуществлять методом перебора. Однако эту процедуру можно автоматизировать, анализируя матрицу «бизнес-процессы — данные».

В отличие от определения BPM CBoK 3.0 , в данном случае бизнес-процесс не обязательно подразумевает создание ценности для конечного потребителя — ценность может создаваться для потребителя, находящегося внутри организации или ее подразделения. Такой подход помогает выявить «естественные» структуры бизнес-процессов, которые в дальнейшем могут быть использованы для построения рабочей иерархии процессов с учетом параметров, не входящих в модель, например организационной структуры.

Итак, предлагаемый метод основан на совместном анализе моделей бизнес-процессов предприятия и моделей обрабатываемых ими информационных объектов (элементов данных) и позволяет группировать бизнес-процессы по признаку минимальных информационных обменов между подсистемами их поддержки. В качестве исходных данных использовались модели бизнес-процессов и модели данных, описывающие область деятельности предприятия, связанную с финансами. Модели состоят из плоского списка бизнес-процессов и элементов данных, которые обрабатывает конкретный бизнес-процесс. Каждому бизнес-процессу и элементу данных ставится в соответствие уникальный код для их идентификации в модели.

Следуя концепции связности и сцепления структур, определим меру близости (связности) между двумя бизнес-процессами как количество общих элементов данных, обрабатываемых этими процессами. Затем можно построить матрицу связности группы бизнес-процессов. Предполагается, что чем больше одинаковых элементов данных обрабатывают два бизнес-процесса, тем выше их связность. Бизнес-процессы, не обрабатывающие ни одного общего элемента данных, изолированы друг от друга, их связность равна нулю. Типичная трехмерная диаграмма, визуализирующая матрицу связности, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Пример связности бизнес-процессов

На рисунке можно видеть четко выраженные группы сильно связанных между собой бизнес-процессов, что дает основание предполагать, что использование методов кластеризации при обработке моделей бизнес-процессов и обрабатываемых ими данных позволит в явном виде формировать группы бизнес-процессов, элементы которых тесно связаны между собой внутри группы и слабо связаны с элементами, входящими в состав разных групп. С практической точки зрения автоматизация создания таких групп может быть проведена в рамках отдельных систем или подсистем, так как спроектированные с учетом этого факта системы и подсистемы будут слабо связаны между собой в смысле информационных обменов.

---

Метод анализа матрицы «бизнес-процессы — данные» предусматривает составление списка бизнес-процессов и элементов обрабатываемых ими данных, а затем формирование матрицы «бизнес-процессы — элементы данных», ячейки которой содержат «0», если элемент данных не обрабатывается соответствующим бизнес-процессом, и «1», если элемент данных обрабатывается бизнес-процессом (рис. 2). Далее эта матрица подается на вход некоторого алгоритма кластеризации, а полученные кластеры (группы бизнес-процессов) еще раз подвергаются кластеризации, чтобы выявить структуры внутри уже полученных структур (напрямую алгоритмы иерархической кластеризации в данном случае работают плохо). В результате формируется иерархическая структура бизнес-процессов.

Рис. 2. Фрагмент матрицы «бизнес-процессы — элементы данных»

Данный алгоритм опробован на матрице из 780 бизнес-процессов и 450 элементов данных, а для кластеризации использовался пакет IBM SPSS Modeler. На первом шаге все процессы были разделены на две группы. Коэффициент связности (отношение количества связей внутри группы к количеству внешних связей) равнялся 27 для первой группы и 15 для второй, а дальнейшая кластеризация первой группы дала коэффициенты связности 56 для первой подгруппы и 36 для второй подгруппы[6, c.21].

Таким образом, бизнес-процессы были разделены на относительно изолированные группы и при этом интерфейсы передачи данных между выделенными в результате кластеризации группами бизнес-процессов были определены в явном виде — получены списки элементов данных, обрабатываемых совместно различными группами бизнес-процессов.

С практической точки зрения полученные результаты позволили уточнить функциональные требования к подсистемам и модулям, входящим в состав корпоративной ERP-системы, и дать рекомендации по минимизации информационных обменов между ними.

Предлагаемый подход может быть использован при проектировании не только функциональной архитектуры ИТ-систем, но и бизнес-архитектуры. При этом в качестве элементов данных необходимо рассматривать модели бизнес-объектов, включающие как информационные, так и материальные и финансовые потоки, а также элементы организационной структуры. Этот метод дает возможность ИТ-архитектору выявить естественные структуры в модели бизнес-процессов предприятия. Далее эти структуры могут использоваться для формирования функциональных требований к системам и подсистемам, автоматизирующим полученные группы бизнес-процессов, а также требований к интерфейсам. Спроектированные системы и подсистемы будут обладать известными свойствами слабосвязанных систем — в частности, более простой для их понимания и сопровождения структурой.

---

2.2. Автоматизация бизнес-процессов в сфере продаж   

В настоящее время на рынке наблюдается тенденция к усилению конкурентной борьбы, что приводит к увеличению времени, затрачиваемого менеджерами по продажам на стадию предпродажи, а также к общему уменьшению числа эффективных клиентов и, как следствие, к падению рентабельности компании.   Следовательно, совершенствование процесса продаж и его дальнейшая автоматизация становятся для компаний осознанной необходимостью.

Системы автоматизации бизнес-процессов — это программы, используемые для осуществления перехода от ручного труда к современным технологиям. Системой автоматизации будут являться как комплексная ERP-система управления ресурсами компании, так и «облачный» сервис интернет-магазина[10].

В любой системе автоматизации существуют основные процессы: сбор (ввод) информации; обработка информации; выдача собранной и обработанной информации в том виде, в котором она требуется управляющему или профильному специалисту. К примеру, система управления продажами может выдать «воронку продаж» и способна делать прогнозы продаж в зависимости от качества и интенсивности работы специалистов по продажам. Для этого в систему должны вводиться данные о взаимодействии с потенциальными покупателями с указанием того, на каком этапе находятся переговоры с каждым из них, а также систематично вводиться данные о результатах переговоров и успешных сделках. По аналогии с этим процессом системы автоматизации бизнес-процессов работают и в других областях. Это позволяет управляющему компании быть в курсе актуального состояния дел на предприятии и моментально получать необходимую информацию: по балансу на счетах фирмы и по долгам, данные по структуре расходов, рентабельности бизнеса, количеству «холодных» звонков, произведенных менеджерами, по результативности работы каждого отдельного специалиста и т.д.

Преимущества автоматизации бизнес-процессов можно перечислить преимущества, которые дает грамотно осуществленная автоматизация бизнеса компании: повышение качества обслуживания клиентов; оптимизация логистических процессов и расходов; качественное планирование поступления средств, предотвращение кассовых разрывов; прогноз и просчитывание рентабельности заказов; быстрое оформление документов для клиентов и партнеров: от коммерческих предложений до актов сверки; более эффективное использование рабочего времени ключевых специалистов на благо компании за счет избавления их от рутинной работы; быстрое создание любых отчетов о реальном состоянии компании; оптимизация расходов на специалистов, применение их знаний, навыков и умений с наибольшей пользой для компании; уменьшение влияния человеческого фактора на бизнес-процессы; обеспечение безопасного хранения данных — возможность открывать и закрывать доступ к информации; ускорение бизнес-процессов компании; эффективная организация деятельности по учету и контролю[7, c.89].

---