Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации ООО «Цветник».pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 172
Скачиваний: 3
Развитие подчиненных - важная задача руководства. Положительный эффект проявляется по нескольким причинам: [3]
Cовершенствуя навыки, менеджер достигает высоких результатов. Для любого человека удовлетворение собственной деятельностью - повод для повышения самооценки. Будь это школьник, успешно решивший задачу по физике, или коммерсант, заключивший контракт на несколько миллионов, - суть одна. Когда у нас что-то получается, мы работаем быстрее и эффективнее. И стремимся покорять новые высоты;
Cотрудники чувствуют, что не безразличны руководству. При этом повышается лояльность к работодателю, а с ней и показатели выполнения плана.
Для обучения менеджеров по продажам существуют специальные тренинги. В ходе занятий моделируется общение коммерсанта с клиентом, после чего происходит "разбор полетов". Отдельные тренинги направлены на "раскачку" личного порога и подписание больших контрактов. Итогом обучения является уверенный в своих силах специалист, и эта уверенность передается партнерам в ходе переговоров.
Сложно добиться впечатляющих результатов, когда они представляют собой абстракцию. Если нужен рост прибыли, определитесь, на сколько и за какой срок. Если ваша цель - увеличение потока клиентов, выразите его цифрой. Грамотное планирование - уже половина результата. Без детального плана сотрудник даже при желании не сможет соответствовать ожиданиям руководства. Пожелания управляющего состава должны быть адекватными и реалистичными. Если штат состоит из 10 человек, никакая мотивация не превратит вас в многомиллионную корпорацию за полгода. Плановые показатели должны быть немного завышены, но достижимы.
Вовлеченность в жизнь компании невозможна, если специалисты не могут проявлять инициативу. Когда после первого предложения по поводу общения с клиентами сотрудник не видит интереса в глазах начальника, в следующий раз мысли не будут высказаны. Складывается впечатление, что начальство интересует только формальное соответствие инструкциям. Человек переходит в режим "сделал и забыл", получая свой оклад. Выполнение обязанностей становится непродуктивным и скучным. Говорить здесь о вовлеченности в работу нет смысла. При этом компания упускает потенциально ценные предложения по оптимизации бизнес процессов.
Подобная ситуация возникает, когда условия получения премии не прописаны в документах организации. Когда премирование носит случайный характер, менеджеры по продажам не привязывают свой доход к конкретным показателям продуктивности. Отчасти эта проблема связана с отсутствием планирования. Точнее с невозможностью собрать плановые показатели в одну систему. Схема начисления бонусов должна быть понятна каждому сотруднику. [4]
Решать проблему нужно внедрением показателя KPI. Ключевой показатель эффективности измеряет мотивацию. В качестве KPI используют сумму заработанных денег, количество результативных звонков или встреч, заработок в час. Коммерсант, не дошедший до минимального предела, лишается денежных бонусов. Выбор измерения зависит от специфики работы и цели, которую вы преследуете. Каким бы ни был ваш бизнес, методика принесет свои плоды.
Ошибки мотивации персонала, связанные с KPI, состоят в неполном использовании инструмента. Недостаточно просто выбрать величину для оценки. Она должна быть наглядной. На подчиненных хорошо влияет демонстрация списков с полученными результатами. Так создается здоровая конкуренция. При этом элемент соревнования действует не только в разрезе личных достижений, но и для подразделений. Желание быть не хуже других заставляет двигаться вперед.
Менеджер по сбыту может оценить изменения своей продуктивности благодаря введенной системе оценки. Цифры в общем списке напрямую влияют на получение зарплаты. Перестают возникать вопросы по поводу разницы в оплате труда коллег.
Опытный руководитель знает, что каждый, кто работает в компании, - личность. Поэтому глупо полагать, что одними финансовыми стимулами можно решить возникшую проблему. [5]
Существуют способы нематериальной мотивации сотрудников, которые полезно использовать:
Приятные командировки;
Скидки;
Подарки к знаменательным датам;
Корпоративные мероприятия;
Конкурсы.
Ряд компаний используют в качестве поощрения предметы с символикой бренда. Это могут быть кружки, футболки, блокноты, на что хватит фантазии. Коллектив оценит такой подарок, при этом бюджет сильно не пострадает. Нематериальные бонусы могут опираться на индивидуальный подход. Сотрудник, которому вы дали выходной для решения срочного личного вопроса, будет стараться в 2 раза больше.
Деньги решают многие проблемы, но использовать их нужно грамотно. Стандартный способ формирования дохода коммерсанта: к окладу добавляется премия. Можно использовать вариант создания пассивного дохода. Если менеджер будет получать хотя бы по 1 000 руб. за каждого привлеченного клиента на постоянной основе, заключенных контрактов станет больше. А прибыль от появления нового партнера и постоянного сотрудничества покроет расходы на дополнительные выплаты.
Мотивация персонала в России страдает от недостатка внимания со стороны собственника бизнеса. Меры принимаются руководителем отдела продаж и специалистом по кадровой политике. Из-за этого не формируется система, связывающая кадры с политикой бизнеса. Способы стимуляции деловой активности не разделяют на внешние и внутренние. Целью внешних является привлечение новых кандидатов на должность, а внутренних - поощрение активности уже принятых в коллектив людей. Лидер должен задать направление общему движению, соответствующему принятым ценностям. Без этого организация не станет целым, а подчиненные не будут ощущать своей причастности. [6]
Предположим, есть коммерсант, старания которого ежемесячно обеспечивают приток прибыли. В профессиональном плане придраться к нему невозможно, но есть 1 минус - он постоянно опаздывает. С учетом его полезности нарушение графика прощается, а за подписанные контракты он получает премию. При этом другой получает выговор за те же опоздания. Такое положение вещей не способствует желанию трудиться на благо компании. Нельзя устанавливать особые условия для конкретных личностей, особенно, если они занимают равные должности. Также нельзя поощрять достижения, игнорируя нарушения. Сотрудники ждут от руководителя справедливости.
Неожиданный переход от одной системы мотивации к другой вызывает недоумение. Люди с трудом расстаются с привычным. Перемены первое время воспринимаются как ухудшение положения, даже если нововведения действительно принесут пользу.
Когда новая схема мотивации готова к внедрению, нужно действовать поэтапно:
Знакомство с KPI;
Внедрение новшеств в работу некоторых представителей компании или отдела;
Переход всей организации на новую систему.
Поэтапный подход поможет исправить ошибки, которые возникают на практике. Людям легче принимать изменения, когда они появляются, начиная с малого. Если у менеджеров не будет времени на адаптацию, продажи резко упадут. Вместо того, чтобы продавать, они будут обсуждать изменения и приходить в себя.
Выбор способов мотивации зависит от специфики бизнес процессов и особенностей работы коллектива. Прежде, чем вносить изменения, убедитесь, что план продуман до мелочей. От ошибок никто не застрахован, но можно минимизировать вред, используя опыт других бизнесменов.
Глава 2. Оценка эффективности системы мотивации персонала в организации в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации, на примере ООО «Цветник» и направления ее совершенствования
2.1. Оценка системы мотивации персонала
Основной вид деятельности ООО «Цветник» – розничная, и оптовая торговля, специализируется на продаже цветов и предметов домашнего и садового интерьера. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение за 1680 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 457 кв. м.
В торговом зале выставлены образцы цветов различных видов, предметов домашнего интерьера, садового инвентаря и все, что полагается для ухода за ними. Магазин располагается в центре города, что очень удобно для жителей города. Перед магазином предусмотрена небольшая автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает с 09-00 до 23-00, без перерыва, в выходные магазин работает: в субботу с 10-00 до 20-00, а в воскресенье - с 10-00 до 20-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей.
Организационная структура управления предприятием является по своему типу классической линейно-функциональной (рис. 9).
Директор
Супервайзер
Финансово-экономический отдел
Менеджер по рекламе
Товароведы
Старший кассир
Промоутеры
Продавцы-консультанты
Кассиры-операционисты
Рисунок 9. Организационная структура магазина «Цветник»
В магазине «Цветник» используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична
В управлении персоналом магазина «Цветник» применяются следующие группы методов:
Административно- организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Магазин «Цветник» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения на основании Единого положения ООО «Цветник». Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников магазина «Цветник». Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
Магазин «Цветник» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников магазина «Цветник» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
- должностного оклада,
- доплат,
- премий
Заработная плата выплачивается в сроки: 15 и 30 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников магазина «Цветник» установлены следующие доплаты:
- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым кодексом;
- доплата за руководство;
- доплата за сверхурочную работу;
- доплата за выходные и праздничные дни.