Файл: особенности управления ростом бизнеса на примере ооо «межрегиональная сырьевая компания».pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 405
Скачиваний: 3
Введение
ООО «Межрегиональная сырьевая компания» (ООО «МСК») было образована 6 октября 2004 года с целью обеспечения недавно построенного перерабатывающего предприятия ОАО «Мособлпроммонтаж» (ОАО «МОПМ») отходами алюминия (алюминиевым шлаком). Металлургическое производство ОАО «МОПМ» было построено в городе Воскресенске на базе бывшего завода металлоконструкций. Из-за плохо организованной работы коммерческого отдела завода, по обеспечению стабильных поставок сырья, работа предприятия оказалась под угрозой срыва. Совет директоров компании поручил руководителю отдела поставок сырья создать независимую коммерческую структуру способную в кратчайшие сроки на коммерческой основе обеспечить завод бесперебойными поставками.
Уже через 3 месяца вновь организованная структура позволила заводу выйти на новый уровень стабильности за счет грамотной организации планового процесса поставок наиболее востребованных видов сырья.
За счет небольших издержек на содержание компании и её штата сотрудников, а также стабильной работы с ОАО «МОПМ», руководителю ООО «МСК» в течении двух лет, удалось с аккумулировать достаточное количество финансовых средств для покупки собственной производственной базы в Кольчугинском районе Владимирской области, что в дальнейшем позволило организации выйти на другой уровень технического и финансового развития.
Наличие собственной производственной базы позволило организовать работу с другими перерабатывающими предприятиями, аналогичными ОАО «МОПМ» в средней полосе России. Владея полным перечнем необходимого оборудования для работы с отходами цветных металлов, грамотно подобранного специалистами компании, позволило ООО «МСК» одному из первых во Владимирской области получить лицензию на работу с отходами I-IV класса опасности.
Свой небольшой автопарк грузового транспорта и погрузочно-разгрузочной техники позволяет проводить работы в любое время суток и дает возможность выстраивать свои логистические цепочки.
Последние годы рынок отходов цветных металлов подвержен сильным колебаниям из-за мирового кризиса, постоянного усиления санкций против России и нестабильного курса доллара, к которому привязаны биржевые цены на вторичные алюминиевые сплавы, что подтверждает актуальность данной темы. Тяжелей всего приходиться Российским производителям вторичных алюминиевых сплавов. Из-за высоких цен на отходы алюминия и больших издержек при изготовлении сплавов, а также постоянного ужесточения требований к качеству готовой продукции при низких закупочных ценах и негарантированных оплатах в срок со стороны потребителей, многие профильные предприятия не выдерживают конкурентной борьбы и уходят с рынка.
Объектом данного исследования является переработчик отходов цветных металлов ООО «МСК».
Предметом данного исследования является деятельность ООО «МСК» на рынке отходов цветных металлов и сплавов.
Целью исследования является поиск решений выхода из кризиса и оптимизации работы производства в условиях нестабильности рынка. Для достижения поставленной цели необходимо провести следующие исследования и решить нижеперечисленные задачи:
- Проанализировать и выявить недостатки в работе ООО «МСК»;
- Выявить ключевые технические и экономические факторы, негативно влияющие на развитие ООО «МСК»
- Найти пути устранения негативных факторов, влияющих на работу ООО «МСК»
- Разработать рекомендации по дальнейшему развитию ООО «МСК»
Управление развитием бизнеса
Этапы развития бизнеса
Первая фаза развития компании — зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство.
На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний, и большая часть на ней же и умирает – через короткое или относительно длительное время. Первая фаза развития компании – это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга – и основным маркетологом своего бизнеса.
Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив – собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы.
С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу.
Ключевое слово первой фазы – деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» – знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости.
Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса).
- Почему наш продукт будут покупать?
- Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор, пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе).
Что выводит бизнес на следующий этап развития компании.
- Обострение конкурентной борьбы.
- Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.
Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса.
Характеристики первой фазы развития компании:
Финансы. Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд.
Маркетинг. Нужен только для операционной поддержки продаж.
Персонал. Персонал подбирается по принципы «свой, а там научим». Все делают всё.
Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ.
Вторая фаза развития компании наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише.
На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать – у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда.
Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем – а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем.
У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы развития компании может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех.
Пример компании второй фазы – «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, – это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия.
Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.
Ключевые слова второго этапа развития компании – система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж.
Основные задачи, которые решаются на второй фазе.
- Создание сильной торговой марки или даже бренда.
- Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы.
Что выводит компанию на следующий этап.
- Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них.
- Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес.
Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы.
Характеристики второго этапа развития компании:
Финансы. Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.
Маркетинг. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях.
Персонал. Четко разграничивается функционал, создаются положения о подразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина.
Третья фаза. Управляемое предпринимательство.
Третья фаза развития компании – время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой – таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.
По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом.
Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа – то есть по сути таких же рисковых и быстро соображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень.