Файл: Построение эффективной структуры управления компанией».pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 382
Скачиваний: 2
Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство «Ford Motors» не ознакомилось с положением дел в компании «Mazda». В то время как для «Ford Motors» сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в «Mazda» с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у «Mazda» он был существенно ниже), представители «Ford Motors» все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании. Итак, менеджеры «Ford Motors» поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.
Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел «Ford Motors» по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.
Наиболее очевидным путем усовершенствования описанного бизнес-процесса потенциально могло бы стать улучшение информационного сервиса для работников отдела по работе с поставщиками, что способствовало бы ускорению обработки случаев несоответствия данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство «Ford Motors» ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад «Ford Motors», кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.
Таким образом, руководство компании «Ford Motors» не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; полностью был пересмотрен весь алгоритм операций по обработке данных о поступающих изделиях, что позволило добиться не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.
2.3. Реинжиниринг в России на примере АК «Алроса»
Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией.
В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов возникла значительно позже, чем на западе. Отчасти это было обусловлено и нестабильностью экономики в 1990-е годы, многие предприятия в то время стояли у своих истоков и еще не нуждались в таких современных методах повышения эффективности, как реинжиниринг.
Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм вынуждены проводить реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, в ином случае он окажется просто неконкурентоспособным на мировой арене.
В России еще существует устаревшее мнение, что реинжиниринг – это некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей. Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы. Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. И размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.
Разразившийся в 2008 году мировой финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов. На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. И выживать могли, естественно, самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. И реинжиниринг бизнес-процессов, стал как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.
Одной из компаний, сумевших произвести прорыв в годы последнего финансового кризиса, стала российская алмазодобывающая компания «Алроса», основанная еще в 1992 году.
За более чем 20-летнюю историю своей деятельности руководство АК «Алроса» сталкивалось с различными экономическими ситуациями. Мировой кризис, начавшийся в 2007-2008 гг. отразился на компании. Уровень задолженности существенно вырос с 90,4 млрд.руб. в 2007 г. до 111,8 млрд.руб. к началу 2010 г.
Для выхода из сложившейся ситуации была разработана стратегия увеличения сбыта алмазов до 2011 года и привлечения 3 млрд.дол. вследствие проведения IPO в 2012 г. Первую часть полученных средств планировалось направить на инвестиционную программу, другую – на рефинансирование задолженности.
Что касается маркетинговой стратегии, то она была сосредоточена на продвижении идеи об инвестиционной привлекательности алмазов. Алмазодобытчики подкрепляли свои позиции информацией о том, что государству удалось заработать около 40% годовых за 2 года, выкупив у АК «Алроса» алмазы в Госфонд. Однако, рекламная кампания не оказалась столь эффективной. Эксперты утверждали, что создание емкого, ликвидного инвестиционного рынка для алмазов невозможно, поскольку алмазы – это штучный товар. Поэтому было решено выпустить рублевые и валютные облигации и, таким образом, решить проблему.
Затем, к концу 2010 году, цены на драгоценные металлы превысили докризисный уровень на 8%. Оживление рынка и удачный тактический ход уже во втором полугодии 2011 года позволили «АЛРОСА» получить около 850 млн долларов чистой прибыли.
В рамках подготовки к IPO, АК «Алроса» избавлялась от непрофильных активов. Были проданы 100% акций ОАО «Алроса-Газ», 99,3% акций ООО «Страховая компания Алроса», все объекты ЖКХ и жилищного комплекса и т.д.
Таким образом, уже в 2011 году алмазная компания подняла продажи в 1,5 раза (до 35,9 млн. карат) при увеличении добычи всего лишь на 5%. Положительные изменения отразились и на рентабельности, которая достигла 33%.
Качественно новый подход к реструктуризации задолженности позволил АК «Алроса» пережить кризис и постоянно наращивать свои мощности. В 2013 году добыча составила уже 36,9 млн.карат.
Стоит также отметить, что в качестве нормативной базы АК «Алроса» опирается не только на внутреннюю правовую базу, но и на федеральные законы РФ: ФЗ от 08.12.2003 №164-ФЗ «Об основах регулирования государственной внешнеторговой деятельности», ФЗ от 09.07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 03.02.2014, с изм. от 05.05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» и др.
В целом, реинжиниринг бизнес-процессов, проведенный АК «Алроса» в 2008-2011 гг. составил основу стратегии развития компании до 2020г., которая предусматривает концентрацию на профильном бизнесе и рост добычи алмазного сырья до более 40 млн карат к 2020 году.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.
Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.
Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.
В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.
Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.
Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.
Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.
Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.
В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.
Многочисленные исследования опыта иностранных корпораций, проанализированные в работе, показывают, что определяющее влияние на эффективно проведения реинжиниринга, оказывает выбранная модель.
Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.
Исследованные организационно-методологические и теоретические аспекты реорганизации бизнес-процессов позволяют рекомендовать процессно-ориентированный подход к управлению и реинжиниринг бизнес-процессов к использованию предприятиями различных секторов экономики.
В большинстве компаний реинжиниринг реализуется через пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.
Основными отличительными свойствами трансформации бизнес-процессов в процессе реинжиниринга в компаниях сферы услуг являются:
реинтеграция (горизонтальное сжатие процесса) – некоторая совокупность операций образует одну, вертикальное сжатие процесса — исполнители, которым делегирована часть управленческих решений, принимают их самостоятельно, совмещение или распараллеливание работ, которые ранее выполнялись последовательно, минимизация количества проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно / децентрализованного подхода, разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания.