Файл: Теоретические основы формирования кадровой стратегии на предприятиях реального сектора экономки.pdf

Индекс производства и распределения электроэнергии, газа и воды в 2016 году к уровню 2015 года составил 99,9%, в том числе в декабре 2016 г. – 103,4 процента.

С исключением сезонной и календарной составляющих производство и распределение электроэнергии, газа и воды в декабре 2016 г. снизилось на 1,6% к предыдущему месяцу.

За 2016 год выработано 1058,7 млрд. киловатт-часов электроэнергии, а электропотребление составило 1050,0 млрд. киловатт-часов (100,6% к 2015 году). [18.C.21]

При этом в декабре 2016 г. электропотребление составило 103,5 млрд. киловатт-часов, что на 2,8% выше уровня соответствующего периода прошлого года и связано с холодными погодными условиями в этот период.

Развитие электроэнергетики, как части всей энергетической системы страны, должно соответствовать «Энергетической стратегии России на период до 2030 года», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. №1715-р. В качестве основных мер государственной энергетической политики относительно электроэнергетики названы:

– завершение формирования системы рынков в электроэнергетике, обеспечивающей достаточные стимулы для инвестиций в развитие самой отрасли и повышение эффективности использования электроэнергии у потребителей;[21.C.52]

– ликвидация перекрестного субсидирования в электроэнергетике.

Одной из главных причин отставания современной системы поддержания и развития человеческого потенциала российской электроэнергетики от мирового уровня является тот факт, что состояние и возможности этой системы в начале XXI в. уже не соответствует реалиям и тенденциям формирования системы развития человеческого потенциала в мировой электроэнергетике, ориентированной на все более широкое использование наукоемких технологий, информационных ресурсов общества, последних достижений в области информатики и электроники, а также компьютерных технологий информационно-телекоммуникационных систем.[10.C.8]

Таким образом, электроэнергетика является ключевым фактором эффективного развития экономики. На данный момент времени для обеспечения необходимого уровня электропотребления требуется решение наиболее главной проблемы, которая носит системный характер всей– отсутствует научно обоснованная методика экономической оценки эффективности обучения оперативного персонала;

– не установлен контроль за техническими и программными средствами обучения и тренажа персонала на соответствие регламентам и стандартам РФ;

– отсутствует отраслевая система сертификации технических средств обучения персонала, соответствующая современному законодательству.[12.C.61]

---

1.2. Основные черты и формы кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени); [20.C.19]

• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).[27.C.31]

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

•кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

•стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

•кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

•кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. [23.C.91]

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. [28.C.10]

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. [13.C.28]

Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. [14.C.66]

---

Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. [29.C.15]

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это "лучшие практики" Пфеффера и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна. Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

•гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

•строгий отбор персонала;

•использование командного метода работы;

•зависимость оплаты труда от его результатов;

•развитая система тренингов;

•незначительные статусные различия;

•интенсивность предоставления информации коллективу. [20.C.10]

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал".

Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. [13.C.61]

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. [19.C.221]

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По его представлению предпринимательская стратегия, как "зонтик", ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. [27.C.34]

---

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

•сильные и слабые стороны предприятия;

•шансы и риски рынка. [13.C.72]

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании. [16.C.45]

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. [24.C.81]

Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [28.C.56]

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. [20.C.56]

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерство в низких издержках;

• дифференциации;

• фокусирования. [21.C.63]

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада. [25.C.61]

---

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации. [11.C.71]

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• Роста

• Умеренного роста

• Сокращения

• Сочетания. [ 23.C.81]

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.[20.C.33]

Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение. [12.C.71]

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство.[21.C.56]

---