Файл: Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы (Теоретические аспекты регулирования численности персонала).pdf

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», равно как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостатком варианта является технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. Это касается, в частности, процесса планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. Кроме того, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать любым типам работодателей.

1.2. Стратегические подходы к сокращению персонала организации

В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.). [11]

Единственным преимуществом подобного варианта является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Стратегическим недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Оставшиеся в штате сотрудники, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие (и уважение) к своему работодателю. Сопутствующим недостатком является высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и сохранившегося персонала. [2.C.76]

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. В этом случае работодателем обеспечивается эффективная профилактика массовых сокращений персонала. При невозможности избежать сокращения потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве (аутплейсмент). [12.C.7]

Главным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются

отсутствие угроз имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала.

Единственным недостатком варианта является необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Глав 2. Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы

2.1. Краткая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное учреждение культуры централизованная библиотечная система города Дивногорска объединяет 5 библиотек, которые являются центрами информационно-интеллектуального досуга населения города Дивногорска:

• Центральная городская библиотека (г. Дивногорск, ул. Комсомольская, 8);
• Городская библиотека им. В.Г. Распутина (г. Дивногорск, ул. Набережная, 25);
• Библиотека-филиал №5 (п. Усть-Мана, ул. Комсомольская, 38);
• Библиотека-филиал №6, (п. Слизнево, ул. Нагорная, 1);
• Центральная детская библиотека (ул. Бочкина, 39).

Рассмотрим наиболее подробно Центральную городскую библиотеку. Миссия библиотеки заключается в создании условий для реализации интеллектуального самовыражения населения города Дивногорска. Центральная городская библиотека открыта 6 ноября 1957 года в клубе «Строитель» по улице Лесной (в настоящее время Б. Полевого), теперь на этом месте установлен памятник А.Е. Бочкину и строителям ГЭС и города. В библиотеке ежегодно проходят городские мероприятия: выставка цветов «Дары земли Дивногорской»; выставка «Зеркало природы»; творческий конкурс, конкурс бук-трейлеров, читательская конференция. На базе библиотеки работает более 20 клубов для разновозрастных читателей, в которых проходит более 200 мероприятий. В течение года работниками библиотеки для студентов проводятся занятия Молодежной академии в 4 факультетах: краеведение, литературный, здоровья, эстетический. Проводятся встречи с писателями российского, краевого и городского уровней. Для привлечения населения города Дивногорская к чтению проводятся акции «Книга в больницы», «Книга шагает к людям», «Первый читатель», «Большое летнее чтение» и др. Библиотекари организовывают Неделю молодежной книги, Неделю славянской письменности и культуры, День Пушкина, День поэзии, День работника культуры и другие.

Основная цель деятельности заключается в обеспечении каждого жителя города возможностью получения свободного доступа к информационным, образовательным и культурным ресурсам.

Коллектив библиотекарей г. Дивногорска вступил в Краевую библиотечную ассоциацию. Участники региональной конференции «Красноярье» - «Развивающаяся библиотека в информационном обществе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что исследуемое учреждение не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяет полученную прибыль между участниками (учредителями).

Организационная структура учреждения, представляющая собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построена по линейно-функциональному признаку.

Далее проведем анализ кадрового потенциала МБУК Центральная городская библиотека.

2.2. Анализ кадрового потенциала МБУК Центральная городская библиотека

Уровень обеспеченности исследуемого учреждения кадрами определяется методом анализа штатного расписания.

Штатное расписание согласовано с Министерством культуры Красноярского края, с учетом изменений на 2017 год - приказ № 418-орг от 16.07. 2016 и на 2017 год - № 768-орг от 29.12. 2017.

В зависимости от выполняемых функций в процессе оказания услуг, персонал Центральной городской библиотеки подразделяется на следующие категории:

• основной персонал;
• вспомогательный персонал;
• административно-управленческий персонал.

Основной персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, непосредственно оказывающие услуги населению в сфере культуры соответствующими учреждениями, а также их прямые руководители (т. е. руководители структурных подразделений по основной деятельности и его заместители).

Вспомогательный персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, создающие условия для оказания учреждением услуги населению в сфере культуры, включая обслуживание зданий и оборудования, не связанных с выполнением непосредственно работ по основной деятельности. К вспомогательному персоналу относятся работники инженерно-технических служб, младший обслуживающий персонал (дворники, уборщики помещений, вахтеры, гардеробщики и т.п.), работники экспедиторской службы (включая водителей) и т.п.

Проанализируем трудовые ресурсы исследуемого предприятия, а результаты анализа представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ трудовых ресурсов предприятия

Административно-управленческий персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, занятые управлением (организацией) оказания услуг населению данными учреждениями культуры, а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности учреждения. На предприятиях, в организациях и учреждениях в админитративно-управленческий персонал включают: руководителей, заместителей руководителей, работников, возглавляющих подразделения предприятий, выполняющих функции.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что с каждым годом динамика персонала является неравномерной. Численность основного персонала в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на одного человека, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом снизилась на 1 человека или на 6,67 %, а численность административно-управленческого персонала, наоборот, снизилась в 2016 году на 1 человека и увеличилась на 1 человека или на 25%, в 2017 году, составив при этом 5 человек.

Численность вспомогательного персонала также снизилась в отчетном периоде на 1 человека, составив при этом 6 человек.

В таблице 2.2 проведем анализ основного персонала учреждения.

Таблица 2.2 - Анализ основного персонала учреждения